這個時代*大的商業矛盾，是急劇變化的用戶需求與企業的遲鈍反應之間的矛盾。單一企業憑借自己有限的資源能力，怎麼可能滿足這種“超級需求”？於是，平臺模式脫穎而出，隻有平臺纔能在供給側納入各類資源，在需求側滿足用戶的各類需求，BATM（字節跳動、阿裡巴巴、騰訊、美團）等巨頭的成功，正是平臺價值的體現。 要真正建設一個平臺，需要的不僅僅是商業模式改變，更是組織層面的“變革”。隨著企業規模做大，大企業病如約而至，官僚主義愈演愈烈，也急需組織層面的答案。流程再造、KPI管理、企業文化管理、中國式管理、等

●序互聯網時代組織轉型的答案
上篇｜為何要轉型為平臺型組織
3第一章金字塔組織的難題
3溯源金字塔組織
6金字塔組織帶來的問題
9小方格怪像
12第二章“流程再造”為何折戟
12為什麼流程需要“再造”
14“流程桶”造就的新官僚
16流程再造“殺死”創意
17流程再造無法跨越金字塔組織
20第三章“KPI管理”為何成了雞肋
20走上神壇的KPI管理
22失效的考核“利器”
24KPI造就的新官僚
26KPI主義“殺死”創意
28KPI管理無法改良金字塔組織
30第四章企業文化到底有沒有用
31企業文化管理熱潮
32員工要什麼
33文化是結果，不是方法
35市場關繫是優選的聯結
37企業文化管理有用嗎
39第五章“中國式管理”把人帶到溝裡了嗎
39異軍突起的中國式管理
41失效的人間大義
43強權管理不合時宜
45中國式管理的本質
48第六章警惕阿米巴陷阱
48組織轉型需要阿米巴模式嗎
49你真的搞懂阿米巴了嗎
51被玩壞的阿米巴模式
53底層邏輯的衝突
55應該怎樣尊重稻盛和夫
57第七章金字塔組織死穴
57重倉規矩，還是押寶感情
61帶不動，還是要帶偏
64信領導，還是信市場
中篇｜什麼是平臺型組織
71第八章平臺與金字塔，何去何從
71什麼是平臺型組織
74平臺型組織的構件
78平臺裡的金字塔組織
81未來，何去何從
83轉型，專享選擇
88第九章需求側：以用戶為中心
89金字塔組織困境
90用戶交互的僵局
91用戶交互的界面
93需求規模、等級與實現的可能性
96與用戶的底層交集
98第十章供給側：讓資源池成為“活水”
98資源池的僵局
100資源池的困境
101抓取資源的界面
104抓取資源的誤區
106交互資源的底層邏輯
108第十一章連接機制：平臺型組織的激勵機制
109傳統激勵的死局
111職能並聯
113用戶付薪
115動態優化
119第十二章雲的組織，人的解放
119破解企業囚徒困境
121釋放人的潛能
122被誤會的能力
124雲組織紅利
126雲組織要素
128企業家的平權基因
130附錄1組織模式演化史
130直線制（U型結構第一類）
131職能制（U型結構第二類）
131直線職能制（U型結構第三類）
132控股公司（H型結構）
133事業部制（M型組織）
134矩陣結構（初級網絡組織）
134下一站組織的猜想
136附錄2隻有平臺型組織纔能“反脆弱”
137疫情帶來的幾個深刻教訓
138導致企業死亡的幾種“脆弱”
142什麼樣的組織纔能“反脆弱”
下篇｜如何走向平臺型組織
151第十三章重構平臺型組織的組織結構
152三臺架構
154前臺
156中臺
161後臺
163轉型要義
165第十四章業務中臺建設的現狀與趨勢
165業務中臺的好處
167業務中臺的挑戰
170業務中臺的未來
174第十五章組織中臺建設的現狀與趨勢
175理想的組織中臺
176為何千呼萬喚出不來
178組織中臺的幾道曙光
180實戰中的化學反應
182第十六章後臺建設的現狀與趨勢
182理想的後臺
185為何鐵板一塊
187後臺的標杆實踐
190實戰中的後臺突破
192第十七章前臺項目的治理邏輯
193並聯範疇
197治理結構
201無限動態優化
205第十八章前中後臺的激勵方案
206三段式薪酬改造
208從項目到個人的分配漏鬥
210參與者的分配比例
212從前臺到後臺的分配邏輯
215第十九章打造平臺型組織的七大陷阱與解法
216組織結構：劃分經營體，但不下放三權
217創客選擇：盲目放權，缺乏篩選
219創客激勵（初期）：違背人性，亂給干股
221創客激勵（後期）：投後失控，淪為財投
222交易模式：名為“市場鏈”，實為“市場棍”
225合伙模式：名為“合伙制”，實為“大鍋飯”
227價值觀：封閉到底，科層思維
230第二十章平臺型組織轉型六步法
230第一步：老板理念澄清
232第二步：員工理念引導
234第三步：組織結構調整
235第四步：激勵機制設計
236第五步：人員持續賦能
238第六步：生態激活引爆
241第二十一章三個被證實的預言
241應該設置組織中臺
243應該按項目節奏發放浮動薪
245應該實現內部市場經濟
248第二十二章大量企業為何轉型失敗
248企業進化的三階段
250“下跳棋”的種子型企業
252“進退兩難”的成熟型企業
254平臺型組織的另類參考意義
外篇｜與智者同行
258第二十三章對話野中郁次郎：
隱性知識是商業決勝的關鍵
265第二十四章對話加裡·哈默：
老板是打破金字塔組織的優選動力
275第二十五章對話張瑞敏（一）：
放棄對權力的迷戀，贏得世界的尊重
275財報、KPI和封閉組織過時了
281海爾你學不會？
287文化差異不能阻礙管理進化
293第二十六章對話張瑞敏（二）：忘記人性假設，走向人單合一
293“人單合一”進行時
299播種“人單合一”
304張瑞敏式領導力
313參考文獻

絕大多數企業采用金字塔組織的模式，必然存在"員工動不起來"和"企業創新乏力"的問題，在互聯網時代面臨極大挑戰。流程再造、KPI管理、企業文化管理等主流管理工具，都無法跳出"員工聽領導的"這個底層邏輯。平臺型組織是截然不同的組織模式，賦予了基層接近用戶的員工更多的責權利，讓他們成為自己的CEO,其底層邏輯是讓"員工聽用戶的"。平臺型組織需要具備價值理念、戰略內核、共享機制和資源窪地四個要素。在運作機制上，一是能夠在需求側靈敏獲取用戶剛需，二是能夠在供給側靈活整合各類資源，三是能夠用"分好錢"的機制激活個體去整合各類資源以滿足用戶剛需，形成供需之間的髙效連接。