●第一篇基礎篇
第01章供應鏈計劃
1.1什麼是供應鏈計劃
1.2為什麼企業需要供應鏈計劃
1.3供應鏈計劃的內容
1.3.1需求計劃
1.3.2庫存計劃
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第二篇需求預測（DP）
第02章需求預測相關概念
2.1預測與需求預測
2.1.1什麼是預測
2.1.2預測與預言
2.1.3什麼是需求預測
2.2可預測原理
2.2.1可預測的連續性原理
2.2.2可預測的因果性原理
2.2.3可預測的類比性原理
2.3需求預測的作用
2.3.1在企業的執行層面
2.3.2在企業的管理層面
2.3.3在企業的戰略層面
2.4啟動需求預測的三組概念
2.4.1預測的時間跨度
2.4.2預測的時間間隔
2.4.3預測層次
2.4.4預測顆粒度
2.4.5獨立需求
2.4.6相關需求
2.5需求預測與銷售預測、銷售目標、銷售計劃的區別
2.5.1銷售預測與需求預測的關繫
2.5.2銷售預測、銷售目標與銷售計劃
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第03章需求預測的分類
3.1需求預測的分類方式
3.1.1按預測的時間跨度分類
3.1.2按預測方法進行分類
3.2時間序列的四種模式和兩種分解方式
3.2.1時間序列的邏輯假設與前提
3.2.2時間序列的四種基本模式
3.2.3時間序列的兩種分解方式
3.3時間序列預測法的分類
3.3.1隨機漫步法（天真預測）
3.3.2平均法
3.3.3平滑法
3.3.4時間序列技術的另一種分類方法
3.4回歸分析預測法及其分類
3.4.1按回歸線的形狀分類
3.4.2按自變量的個數分類
3.4.3按因變量的類型分類
3.4.4回歸分析分類類型的組合使用
3.5常見的定性預測方法及應用範圍
3.5.1德爾菲法（Delphi Method）
3.5.2部門主管意見法（Jury of Executives）
3.5.3銷售人員組合法（Sales Force Composite）
3.5.4用戶調查法（User Survey）
3.5.5專家意見加權評估法
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第04章需求預測的評價指標與預測成本
4.1預測統計誤差術語與評價指標
4.1.1評估誤差方向的指標
4.1.2評估誤差幅度的指標
4.1.3同時評估誤差方向和幅度的指標
4.1.4對采用的預測方法進行評估的指標
4.2預測成本及其誤區
4.2.1預測成本的兩個誤區
4.2.2什麼是預測成本
4.2.3預測成本的構成
4.2.4如何降低預測成本
第05章需求預測方法1：時間序列預測法
5.1簡單移動平均法
5.1.1一次移動平均法的計算公式
5.1.2移動期數的確定
5.1.3一次移動平均法的應用實例
5.1.4移動平均法的優缺點
5.2加權移動平均法
5.2.1加權移動平均法的計算公式
5.2.2加權權重的兩種設定方法
5.2.3加權移動平均法的應用實例
5.3一次指數平滑法
5.3.1指數平滑法的邏輯假設
5.3.2一次指數平滑法的計算公式
5.3.3什麼是平滑繫數α
5.3.4初始值的確定
5.3.5一次指數平滑法的應用實例
5.3.6一次指數平滑預測曲線圖
5.4確定平滑繫數α的5個方法
5.4.1經驗判斷法
5.4.2試算評估法
5.4.3理論計算法
5.4.4自適應平滑法
5.4.5調整平滑法
5.5自適應指數平滑法
5.5.1以自適應平滑法確定平滑繫數α值
5.5.2以調整平滑法確定平滑繫數α值
5.6Holt雙參數指數平滑法
5.6.1Holt雙參數指數平滑法的提出
5.6.2Holt雙參數指數平滑公式及說明
5.6.3L、T初始值的確定
5.6.4平滑繫數α和β的確定
5.6.5Holt雙參數指數平滑法的應用實例
5.6.6Holt雙參數指數平滑法預測曲線圖
5.6.7二次指數平滑法
5.7Holt-Winters三參數指數平滑法
5.7.1Holt-Winters三參數指數平滑法的概念
5.7.2Holt-Winters三參數指數平滑法公式及說明
5.7.3L、T、C初始值的確定
5.7.4平滑繫數α、β和γ的確定
5.7.5Holt-Winters三參數指數平滑法應用實例（乘法）
5.7.6加法與乘法比較
5.8指數平滑法的優缺點和很好應用範圍
5.8.1指數平滑法的優點
5.8.2指數平滑法的缺點
5.8.3指數平滑法的很好應用範圍
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第06章需求預測方法2：線性回歸分析預測法
6.1回歸分析的基礎概念
6.1.1變量
6.1.2自變量與因變量
6.1.3相關性與相關繫數
6.1.4正相關、負相關和不相關
6.1.5強相關、中相關、弱相關和不相關
6.1.6回歸分析的特征
6.1.7回歸分析預測法
6線性回歸分析
6.2線性回歸方程
6.2.2回歸方程
6線性回歸分析
6.3線性回歸方程
6.3線性回歸方程自變量的確定
6.3.3回歸方程
6.4多重共線性
6.4.1什麼是多重共線性
6.4.2多重共線性的影響
6.4.3多重共線性的判定與案例
6.4.4如何消除多重共線性
6.5回歸方程的精度
6.5.1判定繫數
6.5.2什麼是回歸方程的精度
6.5.3衡量回歸方程精度的指標及評定標準
6.5.4調整後的R2及計算實例
6.6顯著性驗證
6.6.1什麼是顯著性驗證
6.6.2顯著性水平
6.6.3回歸方程的總體顯著性驗證（F檢驗）
6.6.4回歸繫數的個體顯著性驗證（t檢驗）
6.7置信度與置信區間
6.7.1置信區間
6.7.2置信度
6.7.3置信區間的計算與實例
6回歸分析預測的十大步驟
6.8.1數據收集
6.8.2數據清洗
6.8.3列出所有的變量
6.8.4進行相關分析，確定納入回歸方程的自變量
6.8.5確定並消除多重共線性
6.8.6線性回歸方程
6.8.7確認回歸方程的精度
6.8.8顯著性驗證
6.8.9計算置信區間
6.8.10正式預測並得出預測結果
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第07章需求預測方法3：定性預測法
7.1專家“拍腦袋”——德爾菲法
7.1.1德爾菲法的特點
7.1.2德爾菲法的應用
7.1.3德爾菲法的預測流程
7.2領導“拍腦袋”——部門主管意見法
7.2.1部門主管意見法的優缺點
7.2.2部門主管意見法的預測流程
7.3銷售“拍腦袋”——銷售人員組合法
7.3.1銷售人員組合法優缺點
7.3.2銷售人員組合法的應用
7.3.3銷售人員組合法的預測流程
7.4客戶“拍腦袋”——用戶調查法
7.4.1用戶調查法不適合需求預測實踐
7.4.2需求預測中用戶調查法的很好應用
7.5一起“拍腦袋”——專家意見加權評估法
7.5.1數據準備
7.5.2邀請專家
7.5.3給專家評權
7.5.4專家獨立預測
7.5.5加權得出預測結果
7.5.6專家意見加權評估法應用實例
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第08章需求預測的實施與考核
8.1需求預測的七大步驟
8.1.1確定需求預測的目標
8.1.2收集處理信息
8.1.3選擇預測方法
8.1.4預測建模並進行預測
8.1.5檢查分析預測結果並調整預測
8.1.6提出預測報告
8.1.7預測糾偏流程
8.2預測糾偏
8.2.1糾正4方面的偏差
8.2.2預測糾偏的三步流程
8.2.3需求預測是一個PDCA循環的過程
8.3WOOP思維方式在需求預測糾偏中的應用
8.3.1采取合適可執行的方法，確定一個預測
8.3.2跟蹤實際需求走向，記錄與測算需求預測過程中的結果
8.3.3發現偏差，分析偏差
8.3.4根據偏差的最關鍵最本質的原因，調整偏差
8.4需求預測考核與預測準確率
8.4.1單個產品單次預測的預測準確率
8.4.2單個產品多次預測的預測準確率
8.4.3多個產品多次預測的預測準確率
8.5預測準確率和預測準確達成率
8.5.1投入產出率與預測準確率的來源不同
8.5.2投入產出管理與需求預測管理的核心不同
8.5.3投入產出管理和需求預測管理的主要目的不同
8.5.4投入產出管理和需求預測管理面對的對像不同
8.6需求預測實施案例
8.6.1X工廠需求預測實施全景回顧
8.6.2X工廠需求預測考核與成效
8.7供應鏈計劃人員的能力架構與要求
8.7.1“七分技術，三分管理”是計劃的生存之道
8.7.2計劃技術
8.7.3建模能力
8.7.4協作溝通水平
8.7.5跟蹤修正能力
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第三篇銷售與運作計劃（S&OP）
第09章不確定性與供應鏈管理基礎
9.1應對不確定性和消滅不確定性
9.1.1需要的是應對趨勢
9.1.2應對趨勢的步驟
9.2VUCA時代，供應鏈管理如何應對不確定性
9.2.1不確定性的定義
9.2.2對不確定性理解的三個誤區
9.2.3供應鏈中主要有哪些不確定性
9.2.4供應鏈如何應對不確定性
9.3取舍思維與不確定性矩陣
9.3.1管理思路：取舍
9.3.2一個工具：不確定性矩陣
9.4供應鏈基礎：高築牆、廣積糧、緩稱王
9.4.1高築牆
9.4.2廣積糧
9.4.3緩稱王
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第10章S&OP的基礎概念與知識
10.1為什麼是S&OP
10.1.1囚徒困境（Prisoner’s Dilemma）
10.1.2場景一：A企業供應鏈會議
10.1.3場景二：B公司月度例會
10.1.4銷售與供應鏈的囚徒困境
10.1.5銷售與供應鏈如何打破囚徒困境
10.2S&OP的概念及4點解釋
10.2.1此S&OP非彼SOP
10.2.2S&OP的4點解釋
10.2.3S&OP是防火而不是救火
10.2.4有約束的創新與漢德公式
10.3S&OP，傳說中的供需鏈平衡
10.3.1木桶原理與平衡
10.3.2S&OP的核心是供需鏈平衡
10.3.3S&OP能進行哪些供需鏈平衡
10.4戰術層面的S&OP及其作用
10.4.1戰略層面PK戰術層面，產品族PK單個的SKU
10.4.2S&OP的作用
10.4.3S&OP是一項“老板”工程
10.5S&OP與拉費曲線
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第11章S&OP九步流程
11.1數據準備與處理
11.1.1S&OP的輸入
11.1.2數據準備與處理流程
11.2初步預測
11.2.1初步預測流程
11.2.2做初步預測的思路
11.2.3需求可預測矩陣
11.2.4如何做初步預測：方法
11.3預測調整與正式預測
11.3.1預測調整與正式預測流程
11.3.2預測調整1：定量調整
11.3.3預測調整2：定性調整
11.3.4預測報告：正式預測
11.4供應計劃
11.4.1供應計劃流程
11.4.2無約束供應計劃的制訂方法
11.4.3有約束供應計劃的制訂方法
11.5S&OP預備會議
11.5.1S&OP預備會議的目的
11.5.2S&OP預備會議流程
11.5.3供需不平衡常見的初步解決方案
11.5.4S&OP預備會議主持人與S&OP專員
11.6預備會議結果溝通
11.6.1預備會議結果溝通流程
11.6.2哪些分歧值得溝通——溝通價值矩陣
11.7正式會議
11.7.1S&OP正式會議流程
11.7.2高層支持最基礎的體現形式：參加正式會議
11.8S&OP輸出
11.8.1S&OP輸出流程
11.8.2被約束後的需求預測是S&OP的最核心輸出
11.8.3為什麼說S&OP輸出是一個流程
11.9S&OP執行與跟蹤
11.9.1S&OP執行與跟蹤流程
11.9.2S&OP九步流程
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第12章S&OP的推行與實踐
12.1推行S&OP需要投入多大的資源
12.1.1“小打小鬧”階段
12.1.2常規推行階段
12.1.3“重度發燒”階段
12.1.4三個階段的必然順序
12.2誰來做預測
12.2.1預測人員選定
12.2.2計劃（供應鏈）對預測結果負責
12.3S&OP常規推行的六個步驟
12.3.1步驟1：現狀評估
12.3.2步驟2：資源確認
12.3.3步驟3：選定團隊並分工
12.3.4步驟4：進行培訓和宣傳
12.3.5步驟5：確定S&OP流程
12.3.6步驟6：以PDCA為工具推行和實施S&OP
12.4S&OP實施不力的三大通用原因分析
12.4.1S&OP實施不力的三大通用原因
12.4.2S&OP實施不力的解決方案
12.5電商快消企業實施S&OP的四點建議
12.5.1S&OP周期及預測時間跨度
12.5.2防火：預測過程中持續糾偏
12.5.3救火：預測結果分析放大到三個月
12.5.4對不同的產品，采用不同套路
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第13章S&OP實施案例
13.1缺貨與獃滯如影隨形
13.1.1缺貨與爆倉齊飛
13.1.2計劃背景的供應鏈總監
13.2從簡單移動平均到需求可預測矩陣
13.2.1第一味藥：簡單移動平均
13.2.2第二味藥：需求可預測矩陣
13.3不是S&OP的S&OP
13.3.1前兩味藥的副作用
13.3.2第三味藥：S&OP
13.3.3S&OP實施的初步計劃
13.3.4S&OP流程討論
13.3.5S&OP目標與需求計劃經理
13.3.6痛並快樂著
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第14章庫存控制與S&OP
14.1庫存控制實踐模型
14.1.1需求預測與訂貨
14.1.2安全庫存與獃滯管理
14.1.3缺貨預測與獃滯預警
14.2庫存控制的本質是S&OP執行
14.2.1庫存控制不是降庫存
14.2.2庫存控制的本質是S&OP執行
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後記

這是一本從觀念、方法、應用三個維度講解供應鏈計劃中的需求預測和銷售與運作計劃S&OP的著作。讀者對像是供應鏈從業者，企業管理者，銷售人員等。目的是幫助企業協調生產與銷售、采購與庫存之間的關繫，提高企業生產與銷售效率。本書是具有20年供應鏈管理領域作者的經驗分享。作者深耕供應鏈計劃與庫存控制模塊，精於供應鏈計劃理論與理念，同時具備豐富實操經驗和精於理論知識的供應鏈計劃與庫存控制領域專家。本書共分為14章。第1章，基礎篇。從頭細說供應鏈計劃，講述什麼是供應鏈計劃，為什麼企業需要供應鏈計劃，供應鏈計劃的分類以及各個分類的概念和應用，並給出供應鏈計劃的整體框架圖。第2至8章，需求預測（DP）。從采用層層遞進、逐步展開的方法，介紹需求預測的概念、分類和評價指標，重點講述三大類需求預測的方法和操作實例、供應鏈實戰中需求預測的績效和考核。第9至14章，售與運作計劃（S&OP）。先介紹不確等