★《任正非商業的邏輯》收錄了任正非創業初期到2018年4月重要的講話和商業操作
並對其進行了深透的分析和總結。明白通透！
　　
★《任正非商業的邏輯》揭秘華為發展過程中
對手競爭與伙伴合作？？？
灰度哲學與股權激勵？？
戰略聚焦與均衡發展
經營擴張與精細化管理
……？？？
個中分寸任正非是如何權衡與拿捏的？
一本書讓你讀懂華為飛速發展背後的商業邏輯！

★書中所論對企業高層領導、白領、創業者及以後想創業的人有很大的啟發作用，作為本書編輯，我是一邊看稿子一邊記筆記的！現在也把它真誠地**給你！

《任正非商業的邏輯》向讀者講述華為從一個2萬元起步、沒有任何創新能力的微小企業成長為擁有14萬多名員工、在150個國家設有分公司、代表處或研究所，年銷售收入超過350億美元的跨國公司，這種狂奔式發展背後的商業邏輯。 《任正非商業的邏輯》作者經過長期觀察和查找大量華為內部資料，全面梳理了華為創立30多年來的商業操作和重要講話，深透地總結任正非的用人策略、營銷秘訣、企業轉型方法、未來戰略規劃，每一個要點都彌足珍貴。書中所論對企業高層領導、白領以及創業者有很大的啟發作用。《任正非商業的邏輯》向讀者講述華為從一個2萬元起步、沒有任何創新能力的微小企業成長為擁有14萬多名員工、在150個國家設有分公司、代表處或研究所，年銷售收入超過350億美元的跨國公司，這種狂奔式發展背後的商業邏輯。 《任正非商業的邏輯》作者經過長期觀察和查找大量華為內部資料，全面梳理了華為創立30多年來的商業操作和重要講話，深透地總結任正非的用人策略、營銷秘訣、企業轉型方法、未來戰略規劃，每一個要點都彌足珍貴。書中所論對企業高層領導、白領以及創業者有很大的啟發作用。《任正非商業的邏輯》向讀者講述華為從一個2萬元起步、沒有任何創新能力的微小企業成長為擁有14萬多名員工、在150個國家設有分公司、代表處或研究所，年銷售收入超過350億美元的跨國公司，這種狂奔式發展背後的商業邏輯。 《任正非商業的邏輯》作者經過長期觀察和查找大量華為內部資料，全面梳理了華為創立30多年來的商業操作和重要講話，深透地總結任正非的用人策略、營銷秘訣、企業轉型方法、未來戰略規劃，每一個要點都彌足珍貴。書中所論對企業高層領導、白領以及創業者有很大的啟發作用。《任正非商業的邏輯》向讀者講述華為從一個2萬元起步、沒有任何創新能力的微小企業成長為擁有14萬多名員工、在150個國家設有分公司、代表處或研究所，年銷售收入超過350億美元的跨國公司，這種狂奔式發展背後的商業邏輯。 《任正非商業的邏輯》作者經過長期觀察和查找大量華為內部資料，全面梳理了華為創立30多年來的商業操作和重要講話，深透地總結任正非的用人策略、營銷秘訣、企業轉型方法、未來戰略規劃，每一個要點都彌足珍貴。書中所論對企業高層領導、白領以及創業者有很大的啟發作用。《任正非商業的邏輯》向讀者講述華為從一個2萬元起步、沒有任何創新能力的微小企業成長為擁有14萬多名員工、在150個國家設有分公司、代表處或研究所，年銷售收入超過350億美元的跨國公司，這種狂奔式發展背後的商業邏輯。 《任正非商業的邏輯》作者經過長期觀察和查找大量華為內部資料，全面梳理了華為創立30多年來的商業操作和重要講話，深透地總結任正非的用人策略、營銷秘訣、企業轉型方法、未來戰略規劃，每一個要點都彌足珍貴。書中所論對企業高層領導、白領以及創業者有很大的啟發作用。《任正非商業的邏輯》向讀者講述華為從一個2萬元起步、沒有任何創新能力的微小企業成長為擁有14萬多名員工、在150個國家設有分公司、代表處或研究所，年銷售收入超過350億美元的跨國公司，這種狂奔式發展背後的商業邏輯。 《任正非商業的邏輯》作者經過長期觀察和查找大量華為內部資料，全面梳理了華為創立30多年來的商業操作和重要講話，深透地總結任正非的用人策略、營銷秘訣、企業轉型方法、未來戰略規劃，每一個要點都彌足珍貴。書中所論對企業高層領導、白領以及創業者有很大的啟發作用。

申辰，演化港發起人、光谷智慧產業聯盟創始人，曾任東南投資公司決策委員會首席顧問，國基控股商學院院長。北京大學、清華大學、浙江大學、武漢大學等高校總裁班特聘講師。 他致力於研究各種組織的核心競爭力構成、架構建設、重要環節設置、關鍵環節的實施等。結合我國卓越組織經驗向各類型組織高層領導提供管理咨詢幫助，為城市升級提供整體解決方案。？？ 已出版圖書《你隻是看起來很忙》，並在騰訊、愛奇藝、喜馬拉雅、蜻蜓FM等音視頻平臺推出《時間的藝術家》和《深沉的故事》欄目。？

第一章 制度大於一切，企業纔能正向發展

建立人纔培養機制，解決發展瓶頸／003
實行末位淘汰制，充分激活組織／007
任人唯賢，輪值CEO制／011
用基本工作法建立**標準制度／014
任何人犯了錯都嚴懲不貸／017

第二章 企業文化是雙無形之手，決定企業能走多遠

企業願景給發展目標插上夢的翅膀／021
“墊子文化”讓華為人銘記那些艱難死撐的歲月／024
不浮躁、不驕傲，堅持低調行事／027
對崗位負責，對自己負責／029

第三章 甄別人纔，培養人纔，任用人纔

經得住考驗的人纔會被留用／035
不僅高投入培養新人，也要求老員工不斷充電／038
建立學習型組織，實行“低重心”戰略／042
華為找尋的人纔到底是什麼樣的／045
因為年輕，所以纔大有可為／047

第四章 在激烈的市場競爭中殺出重圍

差點凍死在鼕天的華為是如何回春的／053
“深淘灘，低作堰”，追求**創造／057
以守為攻，將勢能輻射全國乃至**／061
自主研發實力派產品，掌握核心技術／064
在保證質量的前提下，橫掃海外市場／066
深挖用戶需求，提供有力的解決方案和服務／070

第五章 管理：一是管員工，二是謀發展

激活員工鬥志，實現雙贏／075
保證一線人員充滿**和活力／078
多個公司並購整合，解決現金流問題／080
要求員工從集體利益出發做事／084
提高管理的優化和服務意識／087

第六章 解決公司發展中的內部矛盾

解決產品投入成本與產出比問題／091
領導和員工都要自我批判，與環境相適應／094
做大做強不等同於擴張／096
確立績效考核法，縮減人員流動率／099

第七章 對公司領導層要嚴格要求

將多餘領導組成數據庫小組／105
減淡***光環效應，一切按流程運作／109
強化終身學習意識，做學習型領導／112
***要有**能力和道德責任感／114
按績效、技能、資歷來考核領導／117
中高層要學習哲學，這樣纔能*好地做決策／120

第八章 制定遠大的戰略規劃

攻占海外市場，實現**布局／125
進入**市場隻是**步／129
大數據時代，終端轉型迫在眉睫／132

第九章 危機無刻不在，驕兵必敗

對成功視而不見，有的隻是危機感／137
建立一套危機預警繫統／139
生存下去的條件是擁有市場／142
積極采取防範危機措施／145
成為危機中*大的受惠者／147

第十章 創新是企業做大做強的核心要點

在模仿的基礎上創新／151
高定位創新，再將收益投入到研發中／154
盲目、過度創新是不可取的／156
順時代發展而創新／160

第十一章 華為的經營原則

用狼性信念克服困境／165
不單純強調利潤，要擔當起社會責任／168
堅持學習**技術，不問主義和立場／171
盡可能地滿足客戶的需求／174
誠信做人，誠信做企業／176
愛祖國、愛人民、愛黨／179

第十二章 5200億收益背後的營銷心法

華為營銷法不止於“鐵三角、LTC流程”／185
打造**標志性品牌效應／188
重視對銷售人員的專業培訓／191
國第一章 制度大於一切，企業纔能正向發展

建立人纔培養機制，解決發展瓶頸／003
實行末位淘汰制，充分激活組織／007
任人唯賢，輪值CEO制／011
用基本工作法建立**標準制度／014
任何人犯了錯都嚴懲不貸／017

第二章 企業文化是雙無形之手，決定企業能走多遠

企業願景給發展目標插上夢的翅膀／021
“墊子文化”讓華為人銘記那些艱難死撐的歲月／024
不浮躁、不驕傲，堅持低調行事／027
對崗位負責，對自己負責／029

第三章 甄別人纔，培養人纔，任用人纔

經得住考驗的人纔會被留用／035
不僅高投入培養新人，也要求老員工不斷充電／038
建立學習型組織，實行“低重心”戰略／042
華為找尋的人纔到底是什麼樣的／045
因為年輕，所以纔大有可為／047

第四章 在激烈的市場競爭中殺出重圍

差點凍死在鼕天的華為是如何回春的／053
“深淘灘，低作堰”，追求**創造／057
以守為攻，將勢能輻射全國乃至**／061
自主研發實力派產品，掌握核心技術／064
在保證質量的前提下，橫掃海外市場／066
深挖用戶需求，提供有力的解決方案和服務／070

第五章 管理：一是管員工，二是謀發展

激活員工鬥志，實現雙贏／075
保證一線人員充滿**和活力／078
多個公司並購整合，解決現金流問題／080
要求員工從集體利益出發做事／084
提高管理的優化和服務意識／087

第六章 解決公司發展中的內部矛盾

解決產品投入成本與產出比問題／091
領導和員工都要自我批判，與環境相適應／094
做大做強不等同於擴張／096
確立績效考核法，縮減人員流動率／099

第七章 對公司領導層要嚴格要求

將多餘領導組成數據庫小組／105
減淡***光環效應，一切按流程運作／109
強化終身學習意識，做學習型領導／112
***要有**能力和道德責任感／114
按績效、技能、資歷來考核領導／117
中高層要學習哲學，這樣纔能*好地做決策／120

第八章 制定遠大的戰略規劃

攻占海外市場，實現**布局／125
進入**市場隻是**步／129
大數據時代，終端轉型迫在眉睫／132

第九章 危機無刻不在，驕兵必敗

對成功視而不見，有的隻是危機感／137
建立一套危機預警繫統／139
生存下去的條件是擁有市場／142
積極采取防範危機措施／145
成為危機中*大的受惠者／147

第十章 創新是企業做大做強的核心要點

在模仿的基礎上創新／151
高定位創新，再將收益投入到研發中／154
盲目、過度創新是不可取的／156
順時代發展而創新／160

第十一章 華為的經營原則

用狼性信念克服困境／165
不單純強調利潤，要擔當起社會責任／168
堅持學習**技術，不問主義和立場／171
盡可能地滿足客戶的需求／174
誠信做人，誠信做企業／176
愛祖國、愛人民、愛黨／179

第十二章 5200億收益背後的營銷心法

華為營銷法不止於“鐵三角、LTC流程”／185
打造**標志性品牌效應／188
重視對銷售人員的專業培訓／191
國第一章 制度大於一切，企業纔能正向發展

建立人纔培養機制，解決發展瓶頸／003
實行末位淘汰制，充分激活組織／007
任人唯賢，輪值CEO制／011
用基本工作法建立**標準制度／014
任何人犯了錯都嚴懲不貸／017

第二章 企業文化是雙無形之手，決定企業能走多遠

企業願景給發展目標插上夢的翅膀／021
“墊子文化”讓華為人銘記那些艱難死撐的歲月／024
不浮躁、不驕傲，堅持低調行事／027
對崗位負責，對自己負責／029

第三章 甄別人纔，培養人纔，任用人纔

經得住考驗的人纔會被留用／035
不僅高投入培養新人，也要求老員工不斷充電／038
建立學習型組織，實行“低重心”戰略／042
華為找尋的人纔到底是什麼樣的／045
因為年輕，所以纔大有可為／047

第四章 在激烈的市場競爭中殺出重圍

差點凍死在鼕天的華為是如何回春的／053
“深淘灘，低作堰”，追求**創造／057
以守為攻，將勢能輻射全國乃至**／061
自主研發實力派產品，掌握核心技術／064
在保證質量的前提下，橫掃海外市場／066
深挖用戶需求，提供有力的解決方案和服務／070

第五章 管理：一是管員工，二是謀發展

激活員工鬥志，實現雙贏／075
保證一線人員充滿**和活力／078
多個公司並購整合，解決現金流問題／080
要求員工從集體利益出發做事／084
提高管理的優化和服務意識／087

第六章 解決公司發展中的內部矛盾

解決產品投入成本與產出比問題／091
領導和員工都要自我批判，與環境相適應／094
做大做強不等同於擴張／096
確立績效考核法，縮減人員流動率／099

第七章 對公司領導層要嚴格要求

將多餘領導組成數據庫小組／105
減淡***光環效應，一切按流程運作／109
強化終身學習意識，做學習型領導／112
***要有**能力和道德責任感／114
按績效、技能、資歷來考核領導／117
中高層要學習哲學，這樣纔能*好地做決策／120

第八章 制定遠大的戰略規劃

攻占海外市場，實現**布局／125
進入**市場隻是**步／129
大數據時代，終端轉型迫在眉睫／132

第九章 危機無刻不在，驕兵必敗

對成功視而不見，有的隻是危機感／137
建立一套危機預警繫統／139
生存下去的條件是擁有市場／142
積極采取防範危機措施／145
成為危機中*大的受惠者／147

第十章 創新是企業做大做強的核心要點

在模仿的基礎上創新／151
高定位創新，再將收益投入到研發中／154
盲目、過度創新是不可取的／156
順時代發展而創新／160

第十一章 華為的經營原則

用狼性信念克服困境／165
不單純強調利潤，要擔當起社會責任／168
堅持學習**技術，不問主義和立場／171
盡可能地滿足客戶的需求／174
誠信做人，誠信做企業／176
愛祖國、愛人民、愛黨／179

第十二章 5200億收益背後的營銷心法

華為營銷法不止於“鐵三角、LTC流程”／185
打造**標志性品牌效應／188
重視對銷售人員的專業培訓／191
國第一章 制度大於一切，企業纔能正向發展

建立人纔培養機制，解決發展瓶頸／003
實行末位淘汰制，充分激活組織／007
任人唯賢，輪值CEO制／011
用基本工作法建立**標準制度／014
任何人犯了錯都嚴懲不貸／017

第二章 企業文化是雙無形之手，決定企業能走多遠

企業願景給發展目標插上夢的翅膀／021
“墊子文化”讓華為人銘記那些艱難死撐的歲月／024
不浮躁、不驕傲，堅持低調行事／027
對崗位負責，對自己負責／029

第三章 甄別人纔，培養人纔，任用人纔

經得住考驗的人纔會被留用／035
不僅高投入培養新人，也要求老員工不斷充電／038
建立學習型組織，實行“低重心”戰略／042
華為找尋的人纔到底是什麼樣的／045
因為年輕，所以纔大有可為／047

第四章 在激烈的市場競爭中殺出重圍

差點凍死在鼕天的華為是如何回春的／053
“深淘灘，低作堰”，追求**創造／057
以守為攻，將勢能輻射全國乃至**／061
自主研發實力派產品，掌握核心技術／064
在保證質量的前提下，橫掃海外市場／066
深挖用戶需求，提供有力的解決方案和服務／070

第五章 管理：一是管員工，二是謀發展

激活員工鬥志，實現雙贏／075
保證一線人員充滿**和活力／078
多個公司並購整合，解決現金流問題／080
要求員工從集體利益出發做事／084
提高管理的優化和服務意識／087

第六章 解決公司發展中的內部矛盾

解決產品投入成本與產出比問題／091
領導和員工都要自我批判，與環境相適應／094
做大做強不等同於擴張／096
確立績效考核法，縮減人員流動率／099

第七章 對公司領導層要嚴格要求

將多餘領導組成數據庫小組／105
減淡***光環效應，一切按流程運作／109
強化終身學習意識，做學習型領導／112
***要有**能力和道德責任感／114
按績效、技能、資歷來考核領導／117
中高層要學習哲學，這樣纔能*好地做決策／120

第八章 制定遠大的戰略規劃

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進入**市場隻是**步／129
大數據時代，終端轉型迫在眉睫／132

第九章 危機無刻不在，驕兵必敗

對成功視而不見，有的隻是危機感／137
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生存下去的條件是擁有市場／142
積極采取防範危機措施／145
成為危機中*大的受惠者／147

第十章 創新是企業做大做強的核心要點

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盲目、過度創新是不可取的／156
順時代發展而創新／160

第十一章 華為的經營原則

用狼性信念克服困境／165
不單純強調利潤，要擔當起社會責任／168
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盡可能地滿足客戶的需求／174
誠信做人，誠信做企業／176
愛祖國、愛人民、愛黨／179

第十二章 5200億收益背後的營銷心法

華為營銷法不止於“鐵三角、LTC流程”／185
打造**標志性品牌效應／188
重視對銷售人員的專業培訓／191
國第一章 制度大於一切，企業纔能正向發展

建立人纔培養機制，解決發展瓶頸／003
實行末位淘汰制，充分激活組織／007
任人唯賢，輪值CEO制／011
用基本工作法建立**標準制度／014
任何人犯了錯都嚴懲不貸／017

第二章 企業文化是雙無形之手，決定企業能走多遠

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“墊子文化”讓華為人銘記那些艱難死撐的歲月／024
不浮躁、不驕傲，堅持低調行事／027
對崗位負責，對自己負責／029

第三章 甄別人纔，培養人纔，任用人纔

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不僅高投入培養新人，也要求老員工不斷充電／038
建立學習型組織，實行“低重心”戰略／042
華為找尋的人纔到底是什麼樣的／045
因為年輕，所以纔大有可為／047

第四章 在激烈的市場競爭中殺出重圍

差點凍死在鼕天的華為是如何回春的／053
“深淘灘，低作堰”，追求**創造／057
以守為攻，將勢能輻射全國乃至**／061
自主研發實力派產品，掌握核心技術／064
在保證質量的前提下，橫掃海外市場／066
深挖用戶需求，提供有力的解決方案和服務／070

第五章 管理：一是管員工，二是謀發展

激活員工鬥志，實現雙贏／075
保證一線人員充滿**和活力／078
多個公司並購整合，解決現金流問題／080
要求員工從集體利益出發做事／084
提高管理的優化和服務意識／087

第六章 解決公司發展中的內部矛盾

解決產品投入成本與產出比問題／091
領導和員工都要自我批判，與環境相適應／094
做大做強不等同於擴張／096
確立績效考核法，縮減人員流動率／099

第七章 對公司領導層要嚴格要求

將多餘領導組成數據庫小組／105
減淡***光環效應，一切按流程運作／109
強化終身學習意識，做學習型領導／112
***要有**能力和道德責任感／114
按績效、技能、資歷來考核領導／117
中高層要學習哲學，這樣纔能*好地做決策／120

第八章 制定遠大的戰略規劃

攻占海外市場，實現**布局／125
進入**市場隻是**步／129
大數據時代，終端轉型迫在眉睫／132

第九章 危機無刻不在，驕兵必敗

對成功視而不見，有的隻是危機感／137
建立一套危機預警繫統／139
生存下去的條件是擁有市場／142
積極采取防範危機措施／145
成為危機中*大的受惠者／147

第十章 創新是企業做大做強的核心要點

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高定位創新，再將收益投入到研發中／154
盲目、過度創新是不可取的／156
順時代發展而創新／160

第十一章 華為的經營原則

用狼性信念克服困境／165
不單純強調利潤，要擔當起社會責任／168
堅持學習**技術，不問主義和立場／171
盡可能地滿足客戶的需求／174
誠信做人，誠信做企業／176
愛祖國、愛人民、愛黨／179

第十二章 5200億收益背後的營銷心法

華為營銷法不止於“鐵三角、LTC流程”／185
打造**標志性品牌效應／188
重視對銷售人員的專業培訓／191
國第一章 制度大於一切，企業纔能正向發展

建立人纔培養機制，解決發展瓶頸／003
實行末位淘汰制，充分激活組織／007
任人唯賢，輪值CEO制／011
用基本工作法建立**標準制度／014
任何人犯了錯都嚴懲不貸／017

第二章 企業文化是雙無形之手，決定企業能走多遠

企業願景給發展目標插上夢的翅膀／021
“墊子文化”讓華為人銘記那些艱難死撐的歲月／024
不浮躁、不驕傲，堅持低調行事／027
對崗位負責，對自己負責／029

第三章 甄別人纔，培養人纔，任用人纔

經得住考驗的人纔會被留用／035
不僅高投入培養新人，也要求老員工不斷充電／038
建立學習型組織，實行“低重心”戰略／042
華為找尋的人纔到底是什麼樣的／045
因為年輕，所以纔大有可為／047

第四章 在激烈的市場競爭中殺出重圍

差點凍死在鼕天的華為是如何回春的／053
“深淘灘，低作堰”，追求**創造／057
以守為攻，將勢能輻射全國乃至**／061
自主研發實力派產品，掌握核心技術／064
在保證質量的前提下，橫掃海外市場／066
深挖用戶需求，提供有力的解決方案和服務／070

第五章 管理：一是管員工，二是謀發展

激活員工鬥志，實現雙贏／075
保證一線人員充滿**和活力／078
多個公司並購整合，解決現金流問題／080
要求員工從集體利益出發做事／084
提高管理的優化和服務意識／087

第六章 解決公司發展中的內部矛盾

解決產品投入成本與產出比問題／091
領導和員工都要自我批判，與環境相適應／094
做大做強不等同於擴張／096
確立績效考核法，縮減人員流動率／099

第七章 對公司領導層要嚴格要求

將多餘領導組成數據庫小組／105
減淡***光環效應，一切按流程運作／109
強化終身學習意識，做學習型領導／112
***要有**能力和道德責任感／114
按績效、技能、資歷來考核領導／117
中高層要學習哲學，這樣纔能*好地做決策／120

第八章 制定遠大的戰略規劃

攻占海外市場，實現**布局／125
進入**市場隻是**步／129
大數據時代，終端轉型迫在眉睫／132

第九章 危機無刻不在，驕兵必敗

對成功視而不見，有的隻是危機感／137
建立一套危機預警繫統／139
生存下去的條件是擁有市場／142
積極采取防範危機措施／145
成為危機中*大的受惠者／147

第十章 創新是企業做大做強的核心要點

在模仿的基礎上創新／151
高定位創新，再將收益投入到研發中／154
盲目、過度創新是不可取的／156
順時代發展而創新／160

第十一章 華為的經營原則

用狼性信念克服困境／165
不單純強調利潤，要擔當起社會責任／168
堅持學習**技術，不問主義和立場／171
盡可能地滿足客戶的需求／174
誠信做人，誠信做企業／176
愛祖國、愛人民、愛黨／179

第十二章 5200億收益背後的營銷心法

華為營銷法不止於“鐵三角、LTC流程”／185
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重視對銷售人員的專業培訓／191
**化營銷和本土營銷大不同／193

第十三章 依形勢轉型，走在時代前列

從通信到互聯網／197
雲計算時代2.0時代／201
運營商BG+企業BG+消費者BG／206
加快數字化轉型／208際化營銷和本土營銷大不同／193

第十三章 依形勢轉型，走在時代前列

從通信到互聯網／197
雲計算時代2.0時代／201
運營商BG+企業BG+消費者BG／206
加快數字化轉型／208際化營銷和本土營銷大不同／193

第十三章 依形勢轉型，走在時代前列

從通信到互聯網／197
雲計算時代2.0時代／201
運營商BG+企業BG+消費者BG／206
加快數字化轉型／208際化營銷和本土營銷大不同／193

第十三章 依形勢轉型，走在時代前列

從通信到互聯網／197
雲計算時代2.0時代／201
運營商BG+企業BG+消費者BG／206
加快數字化轉型／208際化營銷和本土營銷大不同／193

第十三章 依形勢轉型，走在時代前列

從通信到互聯網／197
雲計算時代2.0時代／201
運營商BG+企業BG+消費者BG／206
加快數字化轉型／208際化營銷和本土營銷大不同／193

第十三章 依形勢轉型，走在時代前列

從通信到互聯網／197
雲計算時代2.0時代／201
運營商BG+企業BG+消費者BG／206
加快數字化轉型／208

差點凍死在鼕天的華為是如何回春的 2016年10月28日晚間，任正非在深圳總部舉辦的“出征·磨礪·贏未來”研發將士出征大會上稱，“華為錯過了語音時代、數據時代，不能再錯過圖像時代。華為面對新的網絡時代已經沒有退路，此次出征‘不破樓蘭終不還’！”隨即宣布2000名華為**研發人員和專家將奔赴歐洲、東南亞、中東、美洲、非洲等地，配合一線市場團隊挖掘市場。
在短時間內直接選撥大批研發經驗豐富的**專家及**干部出征海外，這一舉動讓外界紛紛猜測：華為到底在擔心什麼？ 任正非後來面對媒體說：“集結2000名**專家及**干部走上戰場，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰火紛飛的戰場。‘春江水暖鴨先知’，你不下水，怎麼知道天氣變化。當前‘天氣預報’*大多數都是美國做出的。美國不僅集中了大量**人纔，而且創新機制、創新動力洶湧澎湃。” 從華為官網刊出的2006年以來的財報來看，連續10年，海外營收占比接近或超過60%，其中2008年海外銷售收入占比高達75%。2000年的鼕天，也是電信業的鼕天，華為在本土市場連連受挫。關鍵時刻任正非召開了**次海外出征誓師大會，派送市場員工去拓展海外市場，這一舉動挽救了當時差點在電信業寒鼕裡凍死的華為。從1988年2萬元起家，到2016年5200億元的銷售規模，海外市場為華為的壯大做出了巨大的貢獻。
相比2000年一片空白、“風蕭蕭兮易水寒”的海外環境，現在的局勢已經有利得多了。2000年，華為在深圳五洲賓館舉辦的出征將士送行大會上打出的口號是“青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還”，充滿了悲壯氣氛，因為那時華為在海外其實連“馬革”也沒有。
而現在，任正非坦言，“華為已經擁有170個**武裝到牙齒的鐵的隊伍，流程IT已經能支持到單兵作戰。每年我們仍會繼續投入上百億美元，改善產品與作戰條件”。這次華為召集後方2000名**技術人員奔赴“前線”，給他們賦予了“和平時代”的新使命——為華為搶占下一個高地“圖像時代”。
在通信市場遇到天花板、ICT（Information and Communication Technology，即信息和通信技術，是電信服務、信息服務、IT服務及應用的有機結合）融合變革進入到一定階段，開疆拓土靠的不再是勇氣，而是需要挖掘新需求的智慧。當前華為的一線隻具備賣產品並完成交付的能力，缺少解決客戶問題、幫助客戶取得商業成功的能力。把研發骨干派到一線，了解客戶需求，幫助客戶成功，這是一種新的服務模式的嘗試，從原來遊擊隊式的作戰方式轉換成現在大平臺支持的精兵模式，按任正非的話是“從使用‘漢陽造’到駕駛 ‘航母’的現代作戰方式轉變”。這樣的市場開拓方式，效果將是**驚人的，也必將推動華為向*****大公司發展。
華為**員工總數超過17萬人，研發人員占員工總數的45%。接近8萬研發人員面臨“千軍萬馬過獨木橋”的問題。此次大批高職級人纔的流動將給*多年輕的研發人員留出上升空間，對華為來說也是一次組織結構的優化調整。
2016年**幾家電信設備行業巨頭交出的財報都顯示銷售收入和利潤雙雙下滑，頹勢中的愛立信和差點凍死在鼕天的華為是如何回春的 2016年10月28日晚間，任正非在深圳總部舉辦的“出征·磨礪·贏未來”研發將士出征大會上稱，“華為錯過了語音時代、數據時代，不能再錯過圖像時代。華為面對新的網絡時代已經沒有退路，此次出征‘不破樓蘭終不還’！”隨即宣布2000名華為**研發人員和專家將奔赴歐洲、東南亞、中東、美洲、非洲等地，配合一線市場團隊挖掘市場。
在短時間內直接選撥大批研發經驗豐富的**專家及**干部出征海外，這一舉動讓外界紛紛猜測：華為到底在擔心什麼？ 任正非後來面對媒體說：“集結2000名**專家及**干部走上戰場，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰火紛飛的戰場。‘春江水暖鴨先知’，你不下水，怎麼知道天氣變化。當前‘天氣預報’*大多數都是美國做出的。美國不僅集中了大量**人纔，而且創新機制、創新動力洶湧澎湃。” 從華為官網刊出的2006年以來的財報來看，連續10年，海外營收占比接近或超過60%，其中2008年海外銷售收入占比高達75%。2000年的鼕天，也是電信業的鼕天，華為在本土市場連連受挫。關鍵時刻任正非召開了**次海外出征誓師大會，派送市場員工去拓展海外市場，這一舉動挽救了當時差點在電信業寒鼕裡凍死的華為。從1988年2萬元起家，到2016年5200億元的銷售規模，海外市場為華為的壯大做出了巨大的貢獻。
相比2000年一片空白、“風蕭蕭兮易水寒”的海外環境，現在的局勢已經有利得多了。2000年，華為在深圳五洲賓館舉辦的出征將士送行大會上打出的口號是“青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還”，充滿了悲壯氣氛，因為那時華為在海外其實連“馬革”也沒有。
而現在，任正非坦言，“華為已經擁有170個**武裝到牙齒的鐵的隊伍，流程IT已經能支持到單兵作戰。每年我們仍會繼續投入上百億美元，改善產品與作戰條件”。這次華為召集後方2000名**技術人員奔赴“前線”，給他們賦予了“和平時代”的新使命——為華為搶占下一個高地“圖像時代”。
在通信市場遇到天花板、ICT（Information and Communication Technology，即信息和通信技術，是電信服務、信息服務、IT服務及應用的有機結合）融合變革進入到一定階段，開疆拓土靠的不再是勇氣，而是需要挖掘新需求的智慧。當前華為的一線隻具備賣產品並完成交付的能力，缺少解決客戶問題、幫助客戶取得商業成功的能力。把研發骨干派到一線，了解客戶需求，幫助客戶成功，這是一種新的服務模式的嘗試，從原來遊擊隊式的作戰方式轉換成現在大平臺支持的精兵模式，按任正非的話是“從使用‘漢陽造’到駕駛 ‘航母’的現代作戰方式轉變”。這樣的市場開拓方式，效果將是**驚人的，也必將推動華為向*****大公司發展。
華為**員工總數超過17萬人，研發人員占員工總數的45%。接近8萬研發人員面臨“千軍萬馬過獨木橋”的問題。此次大批高職級人纔的流動將給*多年輕的研發人員留出上升空間，對華為來說也是一次組織結構的優化調整。
2016年**幾家電信設備行業巨頭交出的財報都顯示銷售收入和利潤雙雙下滑，頹勢中的愛立信和差點凍死在鼕天的華為是如何回春的 2016年10月28日晚間，任正非在深圳總部舉辦的“出征·磨礪·贏未來”研發將士出征大會上稱，“華為錯過了語音時代、數據時代，不能再錯過圖像時代。華為面對新的網絡時代已經沒有退路，此次出征‘不破樓蘭終不還’！”隨即宣布2000名華為**研發人員和專家將奔赴歐洲、東南亞、中東、美洲、非洲等地，配合一線市場團隊挖掘市場。
在短時間內直接選撥大批研發經驗豐富的**專家及**干部出征海外，這一舉動讓外界紛紛猜測：華為到底在擔心什麼？ 任正非後來面對媒體說：“集結2000名**專家及**干部走上戰場，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰火紛飛的戰場。‘春江水暖鴨先知’，你不下水，怎麼知道天氣變化。當前‘天氣預報’*大多數都是美國做出的。美國不僅集中了大量**人纔，而且創新機制、創新動力洶湧澎湃。” 從華為官網刊出的2006年以來的財報來看，連續10年，海外營收占比接近或超過60%，其中2008年海外銷售收入占比高達75%。2000年的鼕天，也是電信業的鼕天，華為在本土市場連連受挫。關鍵時刻任正非召開了**次海外出征誓師大會，派送市場員工去拓展海外市場，這一舉動挽救了當時差點在電信業寒鼕裡凍死的華為。從1988年2萬元起家，到2016年5200億元的銷售規模，海外市場為華為的壯大做出了巨大的貢獻。
相比2000年一片空白、“風蕭蕭兮易水寒”的海外環境，現在的局勢已經有利得多了。2000年，華為在深圳五洲賓館舉辦的出征將士送行大會上打出的口號是“青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還”，充滿了悲壯氣氛，因為那時華為在海外其實連“馬革”也沒有。
而現在，任正非坦言，“華為已經擁有170個**武裝到牙齒的鐵的隊伍，流程IT已經能支持到單兵作戰。每年我們仍會繼續投入上百億美元，改善產品與作戰條件”。這次華為召集後方2000名**技術人員奔赴“前線”，給他們賦予了“和平時代”的新使命——為華為搶占下一個高地“圖像時代”。
在通信市場遇到天花板、ICT（Information and Communication Technology，即信息和通信技術，是電信服務、信息服務、IT服務及應用的有機結合）融合變革進入到一定階段，開疆拓土靠的不再是勇氣，而是需要挖掘新需求的智慧。當前華為的一線隻具備賣產品並完成交付的能力，缺少解決客戶問題、幫助客戶取得商業成功的能力。把研發骨干派到一線，了解客戶需求，幫助客戶成功，這是一種新的服務模式的嘗試，從原來遊擊隊式的作戰方式轉換成現在大平臺支持的精兵模式，按任正非的話是“從使用‘漢陽造’到駕駛 ‘航母’的現代作戰方式轉變”。這樣的市場開拓方式，效果將是**驚人的，也必將推動華為向*****大公司發展。
華為**員工總數超過17萬人，研發人員占員工總數的45%。接近8萬研發人員面臨“千軍萬馬過獨木橋”的問題。此次大批高職級人纔的流動將給*多年輕的研發人員留出上升空間，對華為來說也是一次組織結構的優化調整。
2016年**幾家電信設備行業巨頭交出的財報都顯示銷售收入和利潤雙雙下滑，頹勢中的愛立信和差點凍死在鼕天的華為是如何回春的 2016年10月28日晚間，任正非在深圳總部舉辦的“出征·磨礪·贏未來”研發將士出征大會上稱，“華為錯過了語音時代、數據時代，不能再錯過圖像時代。華為面對新的網絡時代已經沒有退路，此次出征‘不破樓蘭終不還’！”隨即宣布2000名華為**研發人員和專家將奔赴歐洲、東南亞、中東、美洲、非洲等地，配合一線市場團隊挖掘市場。
在短時間內直接選撥大批研發經驗豐富的**專家及**干部出征海外，這一舉動讓外界紛紛猜測：華為到底在擔心什麼？ 任正非後來面對媒體說：“集結2000名**專家及**干部走上戰場，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰火紛飛的戰場。‘春江水暖鴨先知’，你不下水，怎麼知道天氣變化。當前‘天氣預報’*大多數都是美國做出的。美國不僅集中了大量**人纔，而且創新機制、創新動力洶湧澎湃。” 從華為官網刊出的2006年以來的財報來看，連續10年，海外營收占比接近或超過60%，其中2008年海外銷售收入占比高達75%。2000年的鼕天，也是電信業的鼕天，華為在本土市場連連受挫。關鍵時刻任正非召開了**次海外出征誓師大會，派送市場員工去拓展海外市場，這一舉動挽救了當時差點在電信業寒鼕裡凍死的華為。從1988年2萬元起家，到2016年5200億元的銷售規模，海外市場為華為的壯大做出了巨大的貢獻。
相比2000年一片空白、“風蕭蕭兮易水寒”的海外環境，現在的局勢已經有利得多了。2000年，華為在深圳五洲賓館舉辦的出征將士送行大會上打出的口號是“青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還”，充滿了悲壯氣氛，因為那時華為在海外其實連“馬革”也沒有。
而現在，任正非坦言，“華為已經擁有170個**武裝到牙齒的鐵的隊伍，流程IT已經能支持到單兵作戰。每年我們仍會繼續投入上百億美元，改善產品與作戰條件”。這次華為召集後方2000名**技術人員奔赴“前線”，給他們賦予了“和平時代”的新使命——為華為搶占下一個高地“圖像時代”。
在通信市場遇到天花板、ICT（Information and Communication Technology，即信息和通信技術，是電信服務、信息服務、IT服務及應用的有機結合）融合變革進入到一定階段，開疆拓土靠的不再是勇氣，而是需要挖掘新需求的智慧。當前華為的一線隻具備賣產品並完成交付的能力，缺少解決客戶問題、幫助客戶取得商業成功的能力。把研發骨干派到一線，了解客戶需求，幫助客戶成功，這是一種新的服務模式的嘗試，從原來遊擊隊式的作戰方式轉換成現在大平臺支持的精兵模式，按任正非的話是“從使用‘漢陽造’到駕駛 ‘航母’的現代作戰方式轉變”。這樣的市場開拓方式，效果將是**驚人的，也必將推動華為向*****大公司發展。
華為**員工總數超過17萬人，研發人員占員工總數的45%。接近8萬研發人員面臨“千軍萬馬過獨木橋”的問題。此次大批高職級人纔的流動將給*多年輕的研發人員留出上升空間，對華為來說也是一次組織結構的優化調整。
2016年**幾家電信設備行業巨頭交出的財報都顯示銷售收入和利潤雙雙下滑，頹勢中的愛立信和差點凍死在鼕天的華為是如何回春的 2016年10月28日晚間，任正非在深圳總部舉辦的“出征·磨礪·贏未來”研發將士出征大會上稱，“華為錯過了語音時代、數據時代，不能再錯過圖像時代。華為面對新的網絡時代已經沒有退路，此次出征‘不破樓蘭終不還’！”隨即宣布2000名華為**研發人員和專家將奔赴歐洲、東南亞、中東、美洲、非洲等地，配合一線市場團隊挖掘市場。
在短時間內直接選撥大批研發經驗豐富的**專家及**干部出征海外，這一舉動讓外界紛紛猜測：華為到底在擔心什麼？ 任正非後來面對媒體說：“集結2000名**專家及**干部走上戰場，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰火紛飛的戰場。‘春江水暖鴨先知’，你不下水，怎麼知道天氣變化。當前‘天氣預報’*大多數都是美國做出的。美國不僅集中了大量**人纔，而且創新機制、創新動力洶湧澎湃。” 從華為官網刊出的2006年以來的財報來看，連續10年，海外營收占比接近或超過60%，其中2008年海外銷售收入占比高達75%。2000年的鼕天，也是電信業的鼕天，華為在本土市場連連受挫。關鍵時刻任正非召開了**次海外出征誓師大會，派送市場員工去拓展海外市場，這一舉動挽救了當時差點在電信業寒鼕裡凍死的華為。從1988年2萬元起家，到2016年5200億元的銷售規模，海外市場為華為的壯大做出了巨大的貢獻。
相比2000年一片空白、“風蕭蕭兮易水寒”的海外環境，現在的局勢已經有利得多了。2000年，華為在深圳五洲賓館舉辦的出征將士送行大會上打出的口號是“青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還”，充滿了悲壯氣氛，因為那時華為在海外其實連“馬革”也沒有。
而現在，任正非坦言，“華為已經擁有170個**武裝到牙齒的鐵的隊伍，流程IT已經能支持到單兵作戰。每年我們仍會繼續投入上百億美元，改善產品與作戰條件”。這次華為召集後方2000名**技術人員奔赴“前線”，給他們賦予了“和平時代”的新使命——為華為搶占下一個高地“圖像時代”。
在通信市場遇到天花板、ICT（Information and Communication Technology，即信息和通信技術，是電信服務、信息服務、IT服務及應用的有機結合）融合變革進入到一定階段，開疆拓土靠的不再是勇氣，而是需要挖掘新需求的智慧。當前華為的一線隻具備賣產品並完成交付的能力，缺少解決客戶問題、幫助客戶取得商業成功的能力。把研發骨干派到一線，了解客戶需求，幫助客戶成功，這是一種新的服務模式的嘗試，從原來遊擊隊式的作戰方式轉換成現在大平臺支持的精兵模式，按任正非的話是“從使用‘漢陽造’到駕駛 ‘航母’的現代作戰方式轉變”。這樣的市場開拓方式，效果將是**驚人的，也必將推動華為向*****大公司發展。
華為**員工總數超過17萬人，研發人員占員工總數的45%。接近8萬研發人員面臨“千軍萬馬過獨木橋”的問題。此次大批高職級人纔的流動將給*多年輕的研發人員留出上升空間，對華為來說也是一次組織結構的優化調整。
2016年**幾家電信設備行業巨頭交出的財報都顯示銷售收入和利潤雙雙下滑，頹勢中的愛立信和差點凍死在鼕天的華為是如何回春的 2016年10月28日晚間，任正非在深圳總部舉辦的“出征·磨礪·贏未來”研發將士出征大會上稱，“華為錯過了語音時代、數據時代，不能再錯過圖像時代。華為面對新的網絡時代已經沒有退路，此次出征‘不破樓蘭終不還’！”隨即宣布2000名華為**研發人員和專家將奔赴歐洲、東南亞、中東、美洲、非洲等地，配合一線市場團隊挖掘市場。
在短時間內直接選撥大批研發經驗豐富的**專家及**干部出征海外，這一舉動讓外界紛紛猜測：華為到底在擔心什麼？ 任正非後來面對媒體說：“集結2000名**專家及**干部走上戰場，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰火紛飛的戰場。‘春江水暖鴨先知’，你不下水，怎麼知道天氣變化。當前‘天氣預報’*大多數都是美國做出的。美國不僅集中了大量**人纔，而且創新機制、創新動力洶湧澎湃。” 從華為官網刊出的2006年以來的財報來看，連續10年，海外營收占比接近或超過60%，其中2008年海外銷售收入占比高達75%。2000年的鼕天，也是電信業的鼕天，華為在本土市場連連受挫。關鍵時刻任正非召開了**次海外出征誓師大會，派送市場員工去拓展海外市場，這一舉動挽救了當時差點在電信業寒鼕裡凍死的華為。從1988年2萬元起家，到2016年5200億元的銷售規模，海外市場為華為的壯大做出了巨大的貢獻。
相比2000年一片空白、“風蕭蕭兮易水寒”的海外環境，現在的局勢已經有利得多了。2000年，華為在深圳五洲賓館舉辦的出征將士送行大會上打出的口號是“青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還”，充滿了悲壯氣氛，因為那時華為在海外其實連“馬革”也沒有。
而現在，任正非坦言，“華為已經擁有170個**武裝到牙齒的鐵的隊伍，流程IT已經能支持到單兵作戰。每年我們仍會繼續投入上百億美元，改善產品與作戰條件”。這次華為召集後方2000名**技術人員奔赴“前線”，給他們賦予了“和平時代”的新使命——為華為搶占下一個高地“圖像時代”。
在通信市場遇到天花板、ICT（Information and Communication Technology，即信息和通信技術，是電信服務、信息服務、IT服務及應用的有機結合）融合變革進入到一定階段，開疆拓土靠的不再是勇氣，而是需要挖掘新需求的智慧。當前華為的一線隻具備賣產品並完成交付的能力，缺少解決客戶問題、幫助客戶取得商業成功的能力。把研發骨干派到一線，了解客戶需求，幫助客戶成功，這是一種新的服務模式的嘗試，從原來遊擊隊式的作戰方式轉換成現在大平臺支持的精兵模式，按任正非的話是“從使用‘漢陽造’到駕駛 ‘航母’的現代作戰方式轉變”。這樣的市場開拓方式，效果將是**驚人的，也必將推動華為向*****大公司發展。
華為**員工總數超過17萬人，研發人員占員工總數的45%。接近8萬研發人員面臨“千軍萬馬過獨木橋”的問題。此次大批高職級人纔的流動將給*多年輕的研發人員留出上升空間，對華為來說也是一次組織結構的優化調整。
2016年**幾家電信設備行業巨頭交出的財報都顯示銷售收入和利潤雙雙下滑，頹勢中的愛立信和諾基亞甚至不得不裁員自救。整個通信市場前景令人擔憂。相比之下，華為的業績卻是一枝獨秀。2016年上半年銷售收入2455億元人民幣，同比增長40%，營業利潤率12%；運營商業務穩健增長，智能手機和企業業務領域的快速拉動，帶動華為整體向上。
然而，在任正非看來，華為並沒有占據語音時代、數據時代的世界戰略高地。在當前行業數字化及網絡轉型的時機，2020年華為要達到2000億美元規模，必須抓住**網絡轉型的機會窗口，占據萬馬奔騰的圖像時代。仔細分析華為的三駕馬車（運營商、企業、終端）也不難看出問題，在IT市場，相比***甚至阿裡雲，華為雲服務業務體量仍然**小，智能手機取得了階段性成績，但是市場競爭激烈，隨時可能被新的產品替代。
*重要的是網絡進步的恐怖式發展，華為已經不能走過去科學家發表論文，華為理解後去做工程實驗，然後出產品，這樣一條緩慢的道路。在新的機會窗口下，華為面臨走進無人區的不確定性。人工智能、工業4.0、雲服務緩緩開啟的時代，華為會不會被代表新商業模式的“黑天鵝事件”淘汰，失去戰略高地？通信企業和互聯網企業在未來誰會掌握*多的主動權？這些都是華為的危機感所在，而且華為還沒有找到面對未來發展變革的準確方向。任正非稱：“有員工講從實驗室走向海外一線是從勝利走向勝利，我看勝利是不確定的。在新的機會領域，我們要努力成長。雲化是我們不熟悉的領域，***未來可能成為電信設備企業的*大競爭者，我們還**小，未來是否有做小弟的資格還不知道。” 在不確定性中，如何纔能保證華為不敗？任正非認為關鍵在於服務。“服務是我們進攻中的重要防線，網絡容量越來越大，越來越復雜，維護越來越困難，服務將是我們不敗的基礎。客戶需求永遠是**華為前進的源泉。未來智能社會充滿不確定性，但‘以客戶為中心’的價值觀永遠不會變。”28年的持續投入讓任正非對華為抵抗不確定性有充分的信心，“華為這道歷時28年建立的服務體繫，不是容易**的，特別是這條防線正在逐步人工智能化，我們進可攻退可守。現在我們迫切需要*多的專家、將軍，建立起對未來復雜網絡*堅固的防線。” 以守為攻，將勢能輻射全國乃至** 在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進，水潑不進。守的策略主要是：主動發現並彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關繫和服務上主動防守。目的隻有一個：不斷將收益市場中的地位轉化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。 在對手的地盤，華為搖身一變，變為猛烈進攻型，千方百計發動價格戰，用一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，*後取而代之。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為*口不提銷售，主動將自己的接入網免費給客戶使用，借此在四川當地網都布上了點，而當時對手忽略了華為的這個小動作。隨後，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網上運行的華為設備數量有了突破性進展後，華為又伺諾基亞甚至不得不裁員自救。整個通信市場前景令人擔憂。相比之下，華為的業績卻是一枝獨秀。2016年上半年銷售收入2455億元人民幣，同比增長40%，營業利潤率12%；運營商業務穩健增長，智能手機和企業業務領域的快速拉動，帶動華為整體向上。
然而，在任正非看來，華為並沒有占據語音時代、數據時代的世界戰略高地。在當前行業數字化及網絡轉型的時機，2020年華為要達到2000億美元規模，必須抓住**網絡轉型的機會窗口，占據萬馬奔騰的圖像時代。仔細分析華為的三駕馬車（運營商、企業、終端）也不難看出問題，在IT市場，相比***甚至阿裡雲，華為雲服務業務體量仍然**小，智能手機取得了階段性成績，但是市場競爭激烈，隨時可能被新的產品替代。
*重要的是網絡進步的恐怖式發展，華為已經不能走過去科學家發表論文，華為理解後去做工程實驗，然後出產品，這樣一條緩慢的道路。在新的機會窗口下，華為面臨走進無人區的不確定性。人工智能、工業4.0、雲服務緩緩開啟的時代，華為會不會被代表新商業模式的“黑天鵝事件”淘汰，失去戰略高地？通信企業和互聯網企業在未來誰會掌握*多的主動權？這些都是華為的危機感所在，而且華為還沒有找到面對未來發展變革的準確方向。任正非稱：“有員工講從實驗室走向海外一線是從勝利走向勝利，我看勝利是不確定的。在新的機會領域，我們要努力成長。雲化是我們不熟悉的領域，***未來可能成為電信設備企業的*大競爭者，我們還**小，未來是否有做小弟的資格還不知道。” 在不確定性中，如何纔能保證華為不敗？任正非認為關鍵在於服務。“服務是我們進攻中的重要防線，網絡容量越來越大，越來越復雜，維護越來越困難，服務將是我們不敗的基礎。客戶需求永遠是**華為前進的源泉。未來智能社會充滿不確定性，但‘以客戶為中心’的價值觀永遠不會變。”28年的持續投入讓任正非對華為抵抗不確定性有充分的信心，“華為這道歷時28年建立的服務體繫，不是容易**的，特別是這條防線正在逐步人工智能化，我們進可攻退可守。現在我們迫切需要*多的專家、將軍，建立起對未來復雜網絡*堅固的防線。” 以守為攻，將勢能輻射全國乃至** 在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進，水潑不進。守的策略主要是：主動發現並彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關繫和服務上主動防守。目的隻有一個：不斷將收益市場中的地位轉化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。 在對手的地盤，華為搖身一變，變為猛烈進攻型，千方百計發動價格戰，用一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，*後取而代之。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為*口不提銷售，主動將自己的接入網免費給客戶使用，借此在四川當地網都布上了點，而當時對手忽略了華為的這個小動作。隨後，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網上運行的華為設備數量有了突破性進展後，華為又伺諾基亞甚至不得不裁員自救。整個通信市場前景令人擔憂。相比之下，華為的業績卻是一枝獨秀。2016年上半年銷售收入2455億元人民幣，同比增長40%，營業利潤率12%；運營商業務穩健增長，智能手機和企業業務領域的快速拉動，帶動華為整體向上。
然而，在任正非看來，華為並沒有占據語音時代、數據時代的世界戰略高地。在當前行業數字化及網絡轉型的時機，2020年華為要達到2000億美元規模，必須抓住**網絡轉型的機會窗口，占據萬馬奔騰的圖像時代。仔細分析華為的三駕馬車（運營商、企業、終端）也不難看出問題，在IT市場，相比***甚至阿裡雲，華為雲服務業務體量仍然**小，智能手機取得了階段性成績，但是市場競爭激烈，隨時可能被新的產品替代。
*重要的是網絡進步的恐怖式發展，華為已經不能走過去科學家發表論文，華為理解後去做工程實驗，然後出產品，這樣一條緩慢的道路。在新的機會窗口下，華為面臨走進無人區的不確定性。人工智能、工業4.0、雲服務緩緩開啟的時代，華為會不會被代表新商業模式的“黑天鵝事件”淘汰，失去戰略高地？通信企業和互聯網企業在未來誰會掌握*多的主動權？這些都是華為的危機感所在，而且華為還沒有找到面對未來發展變革的準確方向。任正非稱：“有員工講從實驗室走向海外一線是從勝利走向勝利，我看勝利是不確定的。在新的機會領域，我們要努力成長。雲化是我們不熟悉的領域，***未來可能成為電信設備企業的*大競爭者，我們還**小，未來是否有做小弟的資格還不知道。” 在不確定性中，如何纔能保證華為不敗？任正非認為關鍵在於服務。“服務是我們進攻中的重要防線，網絡容量越來越大，越來越復雜，維護越來越困難，服務將是我們不敗的基礎。客戶需求永遠是**華為前進的源泉。未來智能社會充滿不確定性，但‘以客戶為中心’的價值觀永遠不會變。”28年的持續投入讓任正非對華為抵抗不確定性有充分的信心，“華為這道歷時28年建立的服務體繫，不是容易**的，特別是這條防線正在逐步人工智能化，我們進可攻退可守。現在我們迫切需要*多的專家、將軍，建立起對未來復雜網絡*堅固的防線。” 以守為攻，將勢能輻射全國乃至** 在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進，水潑不進。守的策略主要是：主動發現並彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關繫和服務上主動防守。目的隻有一個：不斷將收益市場中的地位轉化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。 在對手的地盤，華為搖身一變，變為猛烈進攻型，千方百計發動價格戰，用一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，*後取而代之。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為*口不提銷售，主動將自己的接入網免費給客戶使用，借此在四川當地網都布上了點，而當時對手忽略了華為的這個小動作。隨後，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網上運行的華為設備數量有了突破性進展後，華為又伺諾基亞甚至不得不裁員自救。整個通信市場前景令人擔憂。相比之下，華為的業績卻是一枝獨秀。2016年上半年銷售收入2455億元人民幣，同比增長40%，營業利潤率12%；運營商業務穩健增長，智能手機和企業業務領域的快速拉動，帶動華為整體向上。
然而，在任正非看來，華為並沒有占據語音時代、數據時代的世界戰略高地。在當前行業數字化及網絡轉型的時機，2020年華為要達到2000億美元規模，必須抓住**網絡轉型的機會窗口，占據萬馬奔騰的圖像時代。仔細分析華為的三駕馬車（運營商、企業、終端）也不難看出問題，在IT市場，相比***甚至阿裡雲，華為雲服務業務體量仍然**小，智能手機取得了階段性成績，但是市場競爭激烈，隨時可能被新的產品替代。
*重要的是網絡進步的恐怖式發展，華為已經不能走過去科學家發表論文，華為理解後去做工程實驗，然後出產品，這樣一條緩慢的道路。在新的機會窗口下，華為面臨走進無人區的不確定性。人工智能、工業4.0、雲服務緩緩開啟的時代，華為會不會被代表新商業模式的“黑天鵝事件”淘汰，失去戰略高地？通信企業和互聯網企業在未來誰會掌握*多的主動權？這些都是華為的危機感所在，而且華為還沒有找到面對未來發展變革的準確方向。任正非稱：“有員工講從實驗室走向海外一線是從勝利走向勝利，我看勝利是不確定的。在新的機會領域，我們要努力成長。雲化是我們不熟悉的領域，***未來可能成為電信設備企業的*大競爭者，我們還**小，未來是否有做小弟的資格還不知道。” 在不確定性中，如何纔能保證華為不敗？任正非認為關鍵在於服務。“服務是我們進攻中的重要防線，網絡容量越來越大，越來越復雜，維護越來越困難，服務將是我們不敗的基礎。客戶需求永遠是**華為前進的源泉。未來智能社會充滿不確定性，但‘以客戶為中心’的價值觀永遠不會變。”28年的持續投入讓任正非對華為抵抗不確定性有充分的信心，“華為這道歷時28年建立的服務體繫，不是容易**的，特別是這條防線正在逐步人工智能化，我們進可攻退可守。現在我們迫切需要*多的專家、將軍，建立起對未來復雜網絡*堅固的防線。” 以守為攻，將勢能輻射全國乃至** 在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進，水潑不進。守的策略主要是：主動發現並彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關繫和服務上主動防守。目的隻有一個：不斷將收益市場中的地位轉化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。 在對手的地盤，華為搖身一變，變為猛烈進攻型，千方百計發動價格戰，用一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，*後取而代之。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為*口不提銷售，主動將自己的接入網免費給客戶使用，借此在四川當地網都布上了點，而當時對手忽略了華為的這個小動作。隨後，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網上運行的華為設備數量有了突破性進展後，華為又伺諾基亞甚至不得不裁員自救。整個通信市場前景令人擔憂。相比之下，華為的業績卻是一枝獨秀。2016年上半年銷售收入2455億元人民幣，同比增長40%，營業利潤率12%；運營商業務穩健增長，智能手機和企業業務領域的快速拉動，帶動華為整體向上。
然而，在任正非看來，華為並沒有占據語音時代、數據時代的世界戰略高地。在當前行業數字化及網絡轉型的時機，2020年華為要達到2000億美元規模，必須抓住**網絡轉型的機會窗口，占據萬馬奔騰的圖像時代。仔細分析華為的三駕馬車（運營商、企業、終端）也不難看出問題，在IT市場，相比***甚至阿裡雲，華為雲服務業務體量仍然**小，智能手機取得了階段性成績，但是市場競爭激烈，隨時可能被新的產品替代。
*重要的是網絡進步的恐怖式發展，華為已經不能走過去科學家發表論文，華為理解後去做工程實驗，然後出產品，這樣一條緩慢的道路。在新的機會窗口下，華為面臨走進無人區的不確定性。人工智能、工業4.0、雲服務緩緩開啟的時代，華為會不會被代表新商業模式的“黑天鵝事件”淘汰，失去戰略高地？通信企業和互聯網企業在未來誰會掌握*多的主動權？這些都是華為的危機感所在，而且華為還沒有找到面對未來發展變革的準確方向。任正非稱：“有員工講從實驗室走向海外一線是從勝利走向勝利，我看勝利是不確定的。在新的機會領域，我們要努力成長。雲化是我們不熟悉的領域，***未來可能成為電信設備企業的*大競爭者，我們還**小，未來是否有做小弟的資格還不知道。” 在不確定性中，如何纔能保證華為不敗？任正非認為關鍵在於服務。“服務是我們進攻中的重要防線，網絡容量越來越大，越來越復雜，維護越來越困難，服務將是我們不敗的基礎。客戶需求永遠是**華為前進的源泉。未來智能社會充滿不確定性，但‘以客戶為中心’的價值觀永遠不會變。”28年的持續投入讓任正非對華為抵抗不確定性有充分的信心，“華為這道歷時28年建立的服務體繫，不是容易**的，特別是這條防線正在逐步人工智能化，我們進可攻退可守。現在我們迫切需要*多的專家、將軍，建立起對未來復雜網絡*堅固的防線。” 以守為攻，將勢能輻射全國乃至** 在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進，水潑不進。守的策略主要是：主動發現並彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關繫和服務上主動防守。目的隻有一個：不斷將收益市場中的地位轉化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。 在對手的地盤，華為搖身一變，變為猛烈進攻型，千方百計發動價格戰，用一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，*後取而代之。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為*口不提銷售，主動將自己的接入網免費給客戶使用，借此在四川當地網都布上了點，而當時對手忽略了華為的這個小動作。隨後，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網上運行的華為設備數量有了突破性進展後，華為又伺諾基亞甚至不得不裁員自救。整個通信市場前景令人擔憂。相比之下，華為的業績卻是一枝獨秀。2016年上半年銷售收入2455億元人民幣，同比增長40%，營業利潤率12%；運營商業務穩健增長，智能手機和企業業務領域的快速拉動，帶動華為整體向上。
然而，在任正非看來，華為並沒有占據語音時代、數據時代的世界戰略高地。在當前行業數字化及網絡轉型的時機，2020年華為要達到2000億美元規模，必須抓住**網絡轉型的機會窗口，占據萬馬奔騰的圖像時代。仔細分析華為的三駕馬車（運營商、企業、終端）也不難看出問題，在IT市場，相比***甚至阿裡雲，華為雲服務業務體量仍然**小，智能手機取得了階段性成績，但是市場競爭激烈，隨時可能被新的產品替代。
*重要的是網絡進步的恐怖式發展，華為已經不能走過去科學家發表論文，華為理解後去做工程實驗，然後出產品，這樣一條緩慢的道路。在新的機會窗口下，華為面臨走進無人區的不確定性。人工智能、工業4.0、雲服務緩緩開啟的時代，華為會不會被代表新商業模式的“黑天鵝事件”淘汰，失去戰略高地？通信企業和互聯網企業在未來誰會掌握*多的主動權？這些都是華為的危機感所在，而且華為還沒有找到面對未來發展變革的準確方向。任正非稱：“有員工講從實驗室走向海外一線是從勝利走向勝利，我看勝利是不確定的。在新的機會領域，我們要努力成長。雲化是我們不熟悉的領域，***未來可能成為電信設備企業的*大競爭者，我們還**小，未來是否有做小弟的資格還不知道。” 在不確定性中，如何纔能保證華為不敗？任正非認為關鍵在於服務。“服務是我們進攻中的重要防線，網絡容量越來越大，越來越復雜，維護越來越困難，服務將是我們不敗的基礎。客戶需求永遠是**華為前進的源泉。未來智能社會充滿不確定性，但‘以客戶為中心’的價值觀永遠不會變。”28年的持續投入讓任正非對華為抵抗不確定性有充分的信心，“華為這道歷時28年建立的服務體繫，不是容易**的，特別是這條防線正在逐步人工智能化，我們進可攻退可守。現在我們迫切需要*多的專家、將軍，建立起對未來復雜網絡*堅固的防線。” 以守為攻，將勢能輻射全國乃至** 在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進，水潑不進。守的策略主要是：主動發現並彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關繫和服務上主動防守。目的隻有一個：不斷將收益市場中的地位轉化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。 在對手的地盤，華為搖身一變，變為猛烈進攻型，千方百計發動價格戰，用一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，*後取而代之。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為*口不提銷售，主動將自己的接入網免費給客戶使用，借此在四川當地網都布上了點，而當時對手忽略了華為的這個小動作。隨後，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網上運行的華為設備數量有了突破性進展後，華為又伺機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機，*後將華為的交換機變成和上海貝爾交換機並存的第二種制式，躋身主流機型。 日本是一個經濟強國，但日本經濟發展有一個致命的軟肋：能源。日本的能源**依賴進口，在20世紀70年代，中東石油輸出國實行石油禁運，日本遭受重大損失。1973年至1974年間，日本通貨膨脹率竟然高達25％，經濟出現大幅度下滑。
在這場災難中，日本很多企業停產或破產，企業員工無所事事，很多人不得不暫時回家。那時，日本基本上全部實行的是終身雇傭制，回家等於休假或待崗。
但是，回到家的員工根本沒有心思待在家裡，他們陸續回到企業，清理車間，剪除雜草，或者干點別的事情，不管干什麼，都比在家裡閑著踏實。而且，他們並不是受他人指派纔這麼干的，而是自發的，不是為了賺錢，純粹是出於對企業的忠誠和熱愛，他們認為企業出現困難，自己有義務盡力幫助企業。有一位工人在接受記者采訪時說，他回到家時，妻子訓了他一頓：“公司遇到如此大的困難，你怎能安心待在家裡呢？” 在經過經濟危機後，這些曾與企業共患難的員工大部分都成了企業日後發展的主力軍，得到了充分的信賴。日本之所以能夠成為一個經濟強國，之所以能夠擁有索尼、松下、本田這些**知名的大企業，和他們這種與公司共命運的主人翁精神是分不開的。對於每一名員工來說，他和企業都是水手與船的關繫。在公司這條船上，每個人都肩負著排除任何潛在危險的責任。原因顯而易見，行駛在驚濤駭浪中的船是那麼的渺小，小事故都可能釀成災難。一旦他們賴以生存的船隻發生危險，那麼船上的每個人都難逃滅頂之災。同樣，在公司中，每個人的崗位都是至關重要的，任何一個地方出現疏漏，都可能導致整個企業“沉船”。作為公司船上的一員，每一名員工都應該努力對自己的工作認真地負起責任，不疏忽每一個可能在工作中出現的錯誤。
公司的發展要跟得上時代的要求，不然就會被市場大潮所吞沒。同樣，個人的進步也要跟得上公司發展的步伐，否則，就會跟不上公司前進的節奏，這樣，就面臨著離開公司之船的命運。因此，在公司這艘船上，員工應當抱著為自己的未來而工作的態度，將工作看成自己事業的一個契機，和公司一起成長，共生共贏，這樣纔能和公司一起駛向成功的彼岸。機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機，*後將華為的交換機變成和上海貝爾交換機並存的第二種制式，躋身主流機型。 日本是一個經濟強國，但日本經濟發展有一個致命的軟肋：能源。日本的能源**依賴進口，在20世紀70年代，中東石油輸出國實行石油禁運，日本遭受重大損失。1973年至1974年間，日本通貨膨脹率竟然高達25％，經濟出現大幅度下滑。
在這場災難中，日本很多企業停產或破產，企業員工無所事事，很多人不得不暫時回家。那時，日本基本上全部實行的是終身雇傭制，回家等於休假或待崗。
但是，回到家的員工根本沒有心思待在家裡，他們陸續回到企業，清理車間，剪除雜草，或者干點別的事情，不管干什麼，都比在家裡閑著踏實。而且，他們並不是受他人指派纔這麼干的，而是自發的，不是為了賺錢，純粹是出於對企業的忠誠和熱愛，他們認為企業出現困難，自己有義務盡力幫助企業。有一位工人在接受記者采訪時說，他回到家時，妻子訓了他一頓：“公司遇到如此大的困難，你怎能安心待在家裡呢？” 在經過經濟危機後，這些曾與企業共患難的員工大部分都成了企業日後發展的主力軍，得到了充分的信賴。日本之所以能夠成為一個經濟強國，之所以能夠擁有索尼、松下、本田這些**知名的大企業，和他們這種與公司共命運的主人翁精神是分不開的。對於每一名員工來說，他和企業都是水手與船的關繫。在公司這條船上，每個人都肩負著排除任何潛在危險的責任。原因顯而易見，行駛在驚濤駭浪中的船是那麼的渺小，小事故都可能釀成災難。一旦他們賴以生存的船隻發生危險，那麼船上的每個人都難逃滅頂之災。同樣，在公司中，每個人的崗位都是至關重要的，任何一個地方出現疏漏，都可能導致整個企業“沉船”。作為公司船上的一員，每一名員工都應該努力對自己的工作認真地負起責任，不疏忽每一個可能在工作中出現的錯誤。
公司的發展要跟得上時代的要求，不然就會被市場大潮所吞沒。同樣，個人的進步也要跟得上公司發展的步伐，否則，就會跟不上公司前進的節奏，這樣，就面臨著離開公司之船的命運。因此，在公司這艘船上，員工應當抱著為自己的未來而工作的態度，將工作看成自己事業的一個契機，和公司一起成長，共生共贏，這樣纔能和公司一起駛向成功的彼岸。機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機，*後將華為的交換機變成和上海貝爾交換機並存的第二種制式，躋身主流機型。 日本是一個經濟強國，但日本經濟發展有一個致命的軟肋：能源。日本的能源**依賴進口，在20世紀70年代，中東石油輸出國實行石油禁運，日本遭受重大損失。1973年至1974年間，日本通貨膨脹率竟然高達25％，經濟出現大幅度下滑。
在這場災難中，日本很多企業停產或破產，企業員工無所事事，很多人不得不暫時回家。那時，日本基本上全部實行的是終身雇傭制，回家等於休假或待崗。
但是，回到家的員工根本沒有心思待在家裡，他們陸續回到企業，清理車間，剪除雜草，或者干點別的事情，不管干什麼，都比在家裡閑著踏實。而且，他們並不是受他人指派纔這麼干的，而是自發的，不是為了賺錢，純粹是出於對企業的忠誠和熱愛，他們認為企業出現困難，自己有義務盡力幫助企業。有一位工人在接受記者采訪時說，他回到家時，妻子訓了他一頓：“公司遇到如此大的困難，你怎能安心待在家裡呢？” 在經過經濟危機後，這些曾與企業共患難的員工大部分都成了企業日後發展的主力軍，得到了充分的信賴。日本之所以能夠成為一個經濟強國，之所以能夠擁有索尼、松下、本田這些**知名的大企業，和他們這種與公司共命運的主人翁精神是分不開的。對於每一名員工來說，他和企業都是水手與船的關繫。在公司這條船上，每個人都肩負著排除任何潛在危險的責任。原因顯而易見，行駛在驚濤駭浪中的船是那麼的渺小，小事故都可能釀成災難。一旦他們賴以生存的船隻發生危險，那麼船上的每個人都難逃滅頂之災。同樣，在公司中，每個人的崗位都是至關重要的，任何一個地方出現疏漏，都可能導致整個企業“沉船”。作為公司船上的一員，每一名員工都應該努力對自己的工作認真地負起責任，不疏忽每一個可能在工作中出現的錯誤。
公司的發展要跟得上時代的要求，不然就會被市場大潮所吞沒。同樣，個人的進步也要跟得上公司發展的步伐，否則，就會跟不上公司前進的節奏，這樣，就面臨著離開公司之船的命運。因此，在公司這艘船上，員工應當抱著為自己的未來而工作的態度，將工作看成自己事業的一個契機，和公司一起成長，共生共贏，這樣纔能和公司一起駛向成功的彼岸。機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機，*後將華為的交換機變成和上海貝爾交換機並存的第二種制式，躋身主流機型。 日本是一個經濟強國，但日本經濟發展有一個致命的軟肋：能源。日本的能源**依賴進口，在20世紀70年代，中東石油輸出國實行石油禁運，日本遭受重大損失。1973年至1974年間，日本通貨膨脹率竟然高達25％，經濟出現大幅度下滑。
在這場災難中，日本很多企業停產或破產，企業員工無所事事，很多人不得不暫時回家。那時，日本基本上全部實行的是終身雇傭制，回家等於休假或待崗。
但是，回到家的員工根本沒有心思待在家裡，他們陸續回到企業，清理車間，剪除雜草，或者干點別的事情，不管干什麼，都比在家裡閑著踏實。而且，他們並不是受他人指派纔這麼干的，而是自發的，不是為了賺錢，純粹是出於對企業的忠誠和熱愛，他們認為企業出現困難，自己有義務盡力幫助企業。有一位工人在接受記者采訪時說，他回到家時，妻子訓了他一頓：“公司遇到如此大的困難，你怎能安心待在家裡呢？” 在經過經濟危機後，這些曾與企業共患難的員工大部分都成了企業日後發展的主力軍，得到了充分的信賴。日本之所以能夠成為一個經濟強國，之所以能夠擁有索尼、松下、本田這些**知名的大企業，和他們這種與公司共命運的主人翁精神是分不開的。對於每一名員工來說，他和企業都是水手與船的關繫。在公司這條船上，每個人都肩負著排除任何潛在危險的責任。原因顯而易見，行駛在驚濤駭浪中的船是那麼的渺小，小事故都可能釀成災難。一旦他們賴以生存的船隻發生危險，那麼船上的每個人都難逃滅頂之災。同樣，在公司中，每個人的崗位都是至關重要的，任何一個地方出現疏漏，都可能導致整個企業“沉船”。作為公司船上的一員，每一名員工都應該努力對自己的工作認真地負起責任，不疏忽每一個可能在工作中出現的錯誤。
公司的發展要跟得上時代的要求，不然就會被市場大潮所吞沒。同樣，個人的進步也要跟得上公司發展的步伐，否則，就會跟不上公司前進的節奏，這樣，就面臨著離開公司之船的命運。因此，在公司這艘船上，員工應當抱著為自己的未來而工作的態度，將工作看成自己事業的一個契機，和公司一起成長，共生共贏，這樣纔能和公司一起駛向成功的彼岸。機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機，*後將華為的交換機變成和上海貝爾交換機並存的第二種制式，躋身主流機型。 日本是一個經濟強國，但日本經濟發展有一個致命的軟肋：能源。日本的能源**依賴進口，在20世紀70年代，中東石油輸出國實行石油禁運，日本遭受重大損失。1973年至1974年間，日本通貨膨脹率竟然高達25％，經濟出現大幅度下滑。
在這場災難中，日本很多企業停產或破產，企業員工無所事事，很多人不得不暫時回家。那時，日本基本上全部實行的是終身雇傭制，回家等於休假或待崗。
但是，回到家的員工根本沒有心思待在家裡，他們陸續回到企業，清理車間，剪除雜草，或者干點別的事情，不管干什麼，都比在家裡閑著踏實。而且，他們並不是受他人指派纔這麼干的，而是自發的，不是為了賺錢，純粹是出於對企業的忠誠和熱愛，他們認為企業出現困難，自己有義務盡力幫助企業。有一位工人在接受記者采訪時說，他回到家時，妻子訓了他一頓：“公司遇到如此大的困難，你怎能安心待在家裡呢？” 在經過經濟危機後，這些曾與企業共患難的員工大部分都成了企業日後發展的主力軍，得到了充分的信賴。日本之所以能夠成為一個經濟強國，之所以能夠擁有索尼、松下、本田這些**知名的大企業，和他們這種與公司共命運的主人翁精神是分不開的。對於每一名員工來說，他和企業都是水手與船的關繫。在公司這條船上，每個人都肩負著排除任何潛在危險的責任。原因顯而易見，行駛在驚濤駭浪中的船是那麼的渺小，小事故都可能釀成災難。一旦他們賴以生存的船隻發生危險，那麼船上的每個人都難逃滅頂之災。同樣，在公司中，每個人的崗位都是至關重要的，任何一個地方出現疏漏，都可能導致整個企業“沉船”。作為公司船上的一員，每一名員工都應該努力對自己的工作認真地負起責任，不疏忽每一個可能在工作中出現的錯誤。
公司的發展要跟得上時代的要求，不然就會被市場大潮所吞沒。同樣，個人的進步也要跟得上公司發展的步伐，否則，就會跟不上公司前進的節奏，這樣，就面臨著離開公司之船的命運。因此，在公司這艘船上，員工應當抱著為自己的未來而工作的態度，將工作看成自己事業的一個契機，和公司一起成長，共生共贏，這樣纔能和公司一起駛向成功的彼岸。機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機，*後將華為的交換機變成和上海貝爾交換機並存的第二種制式，躋身主流機型。 日本是一個經濟強國，但日本經濟發展有一個致命的軟肋：能源。日本的能源**依賴進口，在20世紀70年代，中東石油輸出國實行石油禁運，日本遭受重大損失。1973年至1974年間，日本通貨膨脹率竟然高達25％，經濟出現大幅度下滑。
在這場災難中，日本很多企業停產或破產，企業員工無所事事，很多人不得不暫時回家。那時，日本基本上全部實行的是終身雇傭制，回家等於休假或待崗。
但是，回到家的員工根本沒有心思待在家裡，他們陸續回到企業，清理車間，剪除雜草，或者干點別的事情，不管干什麼，都比在家裡閑著踏實。而且，他們並不是受他人指派纔這麼干的，而是自發的，不是為了賺錢，純粹是出於對企業的忠誠和熱愛，他們認為企業出現困難，自己有義務盡力幫助企業。有一位工人在接受記者采訪時說，他回到家時，妻子訓了他一頓：“公司遇到如此大的困難，你怎能安心待在家裡呢？” 在經過經濟危機後，這些曾與企業共患難的員工大部分都成了企業日後發展的主力軍，得到了充分的信賴。日本之所以能夠成為一個經濟強國，之所以能夠擁有索尼、松下、本田這些**知名的大企業，和他們這種與公司共命運的主人翁精神是分不開的。對於每一名員工來說，他和企業都是水手與船的關繫。在公司這條船上，每個人都肩負著排除任何潛在危險的責任。原因顯而易見，行駛在驚濤駭浪中的船是那麼的渺小，小事故都可能釀成災難。一旦他們賴以生存的船隻發生危險，那麼船上的每個人都難逃滅頂之災。同樣，在公司中，每個人的崗位都是至關重要的，任何一個地方出現疏漏，都可能導致整個企業“沉船”。作為公司船上的一員，每一名員工都應該努力對自己的工作認真地負起責任，不疏忽每一個可能在工作中出現的錯誤。
公司的發展要跟得上時代的要求，不然就會被市場大潮所吞沒。同樣，個人的進步也要跟得上公司發展的步伐，否則，就會跟不上公司前進的節奏，這樣，就面臨著離開公司之船的命運。因此，在公司這艘船上，員工應當抱著為自己的未來而工作的態度，將工作看成自己事業的一個契機，和公司一起成長，共生共贏，這樣纔能和公司一起駛向成功的彼岸。