勞倫斯·薩斯坎德和哈勒姆·莫維斯編著的《談判長贏》是一部源自哈佛談判專家的談判**。在本書中，**談判專家勞倫斯·薩斯坎德和哈勒姆·莫維斯將向讀者闡述他們的主要觀點——談判不僅僅是個人技巧，*是企業的核心能力。基於這個認知基礎建立一種有利於改善談判成效的機制，纔是發起變革的一種*加行之有效的方式。

勞倫斯·薩斯坎德和哈勒姆·莫維斯編著的《談判長贏》主要建立在三 個基本觀點之上：第一，談判不光是個人先天稟賦或後天習得的能力，也是 組織的一種繫統性能力，根植於組織文化之中；第二，良方不萬用；第三， 領導者不應該對談判完全放手，“外包”給人力資源部門、談判顧問，或者 其他提供這種服務的的組織和個人。 《談判長贏》將會打破並顛覆人們以往看待並開展談判的傳統觀念，創 造性地總結出提高企業談判能力的三大階段、十大步驟。從中讀者將會了解 到，如何將矛盾轉化成可衡量的競爭優勢，讓所有最復雜、最棘手、最頑固 的問題迎刃而解。用談判助力企業未來，締造世界級的談判企業。

引言 談判，決定企業的興衰
**部分 為什麼企業談判常常棘手且成效甚微
第1章 “背後”的桌子在哪裡：談判，企業的核心力
第二部分 三階段，成功締造企業談判力
第2章 明確“成功”，關注“失敗”：評估階段
**步：構建“共贏推動談判”理論
第2步：評估談判成效
第3步：診斷差距與提出建議
第4步：明確負責人和執行者
第3章 談判型組織，讓談判成為一種企業文化：創建階段
第5步：提供常見的模型和語言
第6步：調整和安排運營流程
第7步：致力於組織學習
第4章 破除阻力，讓談判持續競爭優勢：鞏固階段
第8步：考核階段Ⅳ——效果
第9步：處理頑固阻力
**0步：放眼於建立企業的長期價值
第三部分 企業談判力的轉變
第5章 談判長贏：共同打造企業談判力
談判者發起變革的8大方法
***促成變革的10大方法
人力資源***支持變革的6大方法
附錄 談判實踐訓練
附錄A 為什麼單一的培訓常常無疾而終
附錄B 談判風格和行為
附錄C 談判訓練清單
附錄D VIATEX模擬

馬利克是一家“財富100強”公司的采購經理，他現在 正在和他的老板埃麗卡開會。“下兩個季度要削減10%的開 支，”埃麗卡宣布，“對不起，我知道實現這個目標難度不小， 但是公司已經這樣定了，我們就不得不實現它。” 馬利克認為，手中的大額合同是短期節省資金的*大機 會。這些合同牽涉到同公司工程和研發部門保持多年密切合 作的重要伙伴。他也記得*後時刻曾是多麼艱難地說服對方 的律師同意己方法律部門所堅持的措辭。
然而，馬利克還是帶著這個清晰和量化的目標開始了同 供應商的談判，並宣布這個削價政策勢在必行。對此深感震 驚的供應商在辯論中不斷提醒馬利克，在過去的幾年中他們 所做出的巨大犧牲。他們認為。削價會導致研發擱置、服務 質量和收益下降、本已處於低迷狀態的員工士氣*會一落千 丈，等等。馬利克對這種抱怨早有準備，盡管心懷同情，但 他知道自己的公司是這個供應商*大的客戶。因此，他堅持 認為，無論對方多麼不情願，他們*終都會將價格降到自己 的期望值。
讓馬利克感到*棘手的是，一周後，這個供應商同他手 下的員工進行了*後一輪的談判，並解釋到，如果利潤降低， 那麼服務質量將難以保證。這些員工隨後就找到馬利克抱怨， 於是他向老板報告：“我該怎麼辦？”埃麗卡回答道：“成本 必須削減，但是要防止他們降低質量。畢竟，我們是他們* 大的客戶之一。”他回到辦公桌前。覺得自己四處踫壁。就 像是被一群不講道理的人團團圍攻。
是他的合作伙伴不講道理？還是馬利克在怨天尢人？也 許，兩者都有一點兒。但是，在我們看來，真正應該指責的 是企業僅憑數據思考問題。馬利克知道，隻要他在削減開支， 他的績效考核結果就不會太差，至於這種削減帶來的其他問 題和風險，則會反映在其他人身上——花錢的總比省錢的* 受影響。除此之外，顧客滿意度和分銷商反饋分數也會下降。
但是因為這些都是考核采購部門成功與否的“軟”指標（或 者根本不包括在考核範圍之內），所以企業在試圖節約成本 的過程中，無意之間就損害了自身的價值。P17-18