了得網成功/勵志_一生要領悟的易經智慧(一生讀書計劃)

【譯釋】本卦像征復生，通順。生長沒有阻礙，朋黨聚來沒有害處。陰陽消長的過程，七個月一個周期。有利於有所行動。
《像傳》說：雷在地中，像征復生。遵照這個卦意，先代帝王定例，在鼕至日，關閉門戶，商旅禁止通行，君主不出外巡視。
義悟衰敗之後的新生力量初始的時候都是弱小的，可是，其光明向上的前途和方向，決定了其生命力的頑強。所以，開創一項新的事業，要有堅定的信心和持之以恆的耐心，這樣堅持下去，就會守得雲開見月明。
成立於1988年的清華紫光，依靠清華大學的金字招牌，曾經高速發展。1999年上市之後，清華紫光成為中國股市的百元股王．每年經營額超過10個億。但是，股市上圈來的滾滾熱錢，並沒有給紫光帶來經營上的成功。在戰略上，它以多元化發展的名義盲目擴張，投巨資進入與主業IT無關的環保、生物制藥等領域，戰線拉長，回報有限；在內部管理上，清華繫人員近親繁殖，傳統國有企業粗放式經營的沉痾積弊積重難返。內外交困的局面，直接導致清華紫光在2001年出現巨大虧損。
2002年5月，清華企業集團選派李志強“空降”紫光，啟動紫光的二次創業。2003年3月，李志強接替徐井宏任清華紫光總裁。
正如當年對IT業一竅不通的郭士納入主IBM遭到質疑一樣，學水利工程出身的李志強入主紫光之初，也同樣遭受到人們投來的懷疑目光。“企業虧損了怎麼辦？很多企業*簡單的辦法就是裁員，但是我們來了以後沒有這樣做，而是領導帶頭，部門副總以上工資下降50％，職能部人員50％下一線，而普通員工待遇不變。結果是團結了人心．凝聚了力量，大家同仇敵愾，共渡了難關。”回味接手之初的困境。李志強總裁至今深有感觸。新的紫光管理層憑著管理團隊率先降薪的措施，迅速贏得了人心，初步打開了局面。
隨即展開的是產業結構的調整。針對紫光曾經盲目擴張和多元化發展留下的龐大攤子，通過資產置換和重組，紫光把核心業務集中在IT與通訊領域，順應3C融合趨勢實施大IT戰略，全力出擊主流產品線。“對於公司運作而言，投資層面是應該多元化的，因為雞蛋不能放在一個籃子裡；但從經營層面來講則應該是專業化的，因為有所不為纔能有所為。
紫光作為一個經營性的上市公司，以前對此認識不足。喫了大虧。” 清華紫光聘請**知名的畢博咨詢公司和凱捷管理公司，對紫光進行了***的梳理和診斷。先是改變了國企“鐵飯碗”的思維方式，進行企業文化變革，推行“文行忠信、恭寬敏惠”的做事文化。
又按照**化標準重新規劃業務流程，在高校企業中**個全面采用SAP的ERP繫統，全國各平臺公司和總部聯網，各平臺公司由總部全資控股，總經理由總部平臺管理中心直接任命派遣，直接聽命於北京的總部。這些措施加快了紫光的市場反應速度，從而提高了紫光在瞬息萬變的IT行業中的生存和發展能力。這種新型的企業文化和管理機制，使紫光保住了2002年10億元以上的銷售目標，實現扭虧為盈，度過了生存危機。
另外，清華紫光還打破清華繫人員近親繁殖的局面，英雄不問出處，使紫光事業部總經理以上的管理層超過半數為非清華繫人纔，這為紫光注入了新的活力經過一繫列的變革和調整，清華紫光的三年三步走發展規劃正在逐一實現：2002年作為生存年，全面扭虧為盈，經營性現金流達到正值 1．17億，並確保10億收入不下滑；2003年作為管理年，年報公布的銷售收入達23億；而今年作為發展年，目前紫光繼續保持強勁的發展勢頭。年銷售收入有望超過30個億。P60-62

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