日本航空公司JAL是日本乃至整個亞洲規模*大的航空公司，為世界第三大航空公司，曾一度被視作“日本株式會社”戰後經濟繁榮的驕傲像征。
詳細披露日航復興背後大量鮮為人知的細節。
日本*大的財經媒體集團——日經社**產經記者深度調查，**揭秘稻盛管理哲學。
日本**產經記者大西康之對稻盛拯救日航的歷程進行了深度調查，在《稻盛和夫的*後一戰——拯救日航》詳細披露了日航復興背後大量鮮為人知的細節。借助這則轟動**的經典案例，全面總結這位管理大師獨特的經營哲學和管理法則。
稻盛和夫拯救日航的一戰，不但轟動了日本，*是**企業家極其推崇的活教材。

日本航空公司JAL是日本乃至整個亞洲規模最大 的航空公司，為世界第三大航空公司。曾一度被視作 “日本株式會社”戰後經濟繁榮的驕傲像征。 然而在2010年，日航宣布破產，從而進入由日本 政府主導的破產重組程序。這是日本歷史上金融業外 最大的破產案。 當時80歲高齡的稻盛和夫臨危受命，執掌瀕臨破 產的日航。在短短的1155天之內，讓日航扭虧為盈， 而且重新上市，創造了管理界的奇跡。 稻盛和夫拯救日航的最後一戰，不但轟動了日本 ，更是全球企業家極其推崇的活教材。大西康之著的 《稻盛和夫的最後一戰——拯救日航》全面總結這位 管理大師獨特的經營哲學和管理法則。

前言
沒有可以復蘇保證的“戰後*大破產事件”
“生存率7％Ⅲ的生死戰
JAL受到了政府的偏袒
航空業門外漢引起的怪現像
身為企業家的*後一戰
第一章 **次集團爭球
一分錢都不會交給你！
就算公司垮了，飛機也要照常起飛
隻要坐著當一個“裝飾品”就可以了
制造業和服務業的文化差異
沒時間玩什麼“精神論”
“這個老爺子的實力是貨真價實的嗎？”
“小毛孩軍團”能做企業管理嗎？
掌握JAL的駕駛艙
第二章 企業管理沒有“禁句”
目的是追求員工的幸福
茶話會席間飛起來的毛巾
匿名信亂飛的“勞資”“勞勞”矛盾
如果我不用心管理公司，你們可以殺了我
就算洩露了也沒有關繫
被臭罵一頓，纔明白了他的真心
第三章 從“*厭惡”開始的旅程
隻有白手起家的企業家纔能改變JAL
國土交通相前原屢敗屢戰，獲得勝利
小澤一郎和稻盛和夫
高明的“破產律師”
“能夠力挽狂瀾的隻有稻盛先生一個人”
稻盛朗誦西行法師的和歌
隻有漢方醫纔能讓人恢復元氣
奮鬥的企業家和投資人合力，重建就有希望
令人失望的“達沃斯論壇”
ANA追求的公平
公司管理隻需遵循“理所當然”
稻盛和夫在中國的影響力
第四章 壟斷是不好的
ANA有可能被JAL收購
反壟斷的血在沸騰
進軍通信業，讓索尼的盛田、裡庫路特的江副眼前一亮
名為“0077”的劣勢
既然要做就一定要贏
拯救自己“*厭惡”的JAL
對分限者的反抗
保持“平民”的生活意識
第五章 這就是企業管理嗎？
“**的計劃”和“**的借口”
一切數字背後都有理由
從數字的羅列中讀出其背後的故事
天合聯盟還是寰宇～家
JAL的客戶享受到的優惠會怎麼樣
想到**想通為止
當一輩子飛行員
機器會出故障，人會失誤
拿起蹺蹺板的支點就可以了
不完整的同伴意識救不了公司
第六章 阿米巴的威力
傳道士的阿米巴人生
人類有追逐數字的本能
可以在保證安全的情況下實現盈餘
必須讓所有員工擁有企業家的意識
每一班航班的收支要在第二天統計出來
把沾上油污的手套洗了再用
不可或缺的服務行業，發生虧損令人匪夷所思
成功克服787型客機的難題
自己做決定，自己說
對突發事件風險的反射神經變得*為敏銳了
價格應該由企業家決定
第七章 隻有4人的駐軍
沒有員工的“幽靈部門”
稻盛親信中的親信
“阿米巴”和“稻盛哲學”是車的兩個輪子
第八章 我喜歡能喫苦的笨蛋
組織一定會變得臃腫，人一定會官僚化
心懷佐渡島
造出新鈔一樣的產品
守護“家庭”的*高***應盡的義務
再出色的計劃也要靠員工來執行
隻能自己解決
公司經營裡沒有魔法
身為“創業家的妻子”的覺悟
後記
日本*強的商業圈
“動”“靜”共存的人
把“不可能做到”改成“我要做到”
就算登上高峰也不會枯萎
JAL和空客的*密高層會議
參考文獻

“小毛孩軍團”能做企業管理嗎？ 而就在公司上下都彌漫著這種不正之風的時候， 2006年發生了“四人組事件”。子公司的四名**干 部公開要求當時的JAL社長新町敏行和其他高層辭職 。新町雖然想開除他們，但是因為很多部科長級都表 示支持這四人，*後不得不遞交了辭職信。但是下一 任社長並沒有在這四人之間產生。沒有隸屬任何派別 的中立派西松出乎意料地被選為了新一任社長。西松 長年在財務部門任職。他對JAL的財政情況可以說是 了如指掌，也明白財政方面出現的問題已經刻不容緩 。
西松采取了大膽的改革措施，力圖*大限度減少 公司的支出。他以身作則，把自己的年薪降到部長級 的水平（960萬日元）。這個金額僅有經驗豐富的機 長所得年薪的三分之一。此外，西松不開車，而是選 擇坐地鐵上下班，還在員工食堂喫午飯。為了消除結 黨營私的行為，他取消了所有員工包括自己的獨立辦 公室，而讓所有員工在一個大的辦公室裡一起工作。
而作為西松的參謀，支持西松的人，就是池田。
但是，就在西松的改革即將出現成效的時候， 2008年的雷曼銀行破產事件讓JAL陷入了資金困難。
西松的改革也被迫停止。看到JAL公司現在的慘狀心 急如焚的池田，在聽到稻盛和夫引用中村天風的話時 ，覺得稻盛很不可靠。他認為，那種“精神療法”沒 辦法處理JAL面臨的復雜情況。
這**，認為稻盛的言論不太可靠的池田，一如 既往地以一種冷冷的態度聽稻盛講課。但是，稻盛所 說的一句話，讓池田醍醐灌頂。
“如果不能讓公司的全體員工都全力以赴，重建 是不可能完成的。” 在經營企劃部的時候，池田總是能制訂出*好的 計劃。但這些計劃都是根據下面遞交上來的數據制訂 的。池田想著：如果自己用親自收集的一手數據制訂 計劃，而不是用別人交上來的數據，那是不是能夠制 訂出*為出色的計劃呢？ “阿米巴經營模式”裡要求小集體（阿米巴）的 領導要**掌握自己集體的一切數據。池田想：如果 我們真能做到“全員參加的管理”，公司是不是能有 機會復活呢？ “我不認為老爺子說的全都正確，*沒有**信 奉他所說的每一句話。但是他的確能說出一個白手起 家的企業家纔能說出來的話。那些話我覺得**有道 理。我認為我有必要把我覺得正確的話傳達給我的部 下。” 回到日線航空以後，池田開設了“池田塾”，開 始向員工們講授“稻盛哲學”。
池田的影響力非同小可。JAL破產以後，公司就 被劃分成了三派。**派是抱著“我們很努力但還是 沒能挽救公司”的想法，垂頭喪氣的人。第二派抱著 “總之先向稻盛表示忠誠，讓自己出人頭地”的想法