《解密無印良品》作者松井忠三1992年加入良品 計劃。歷任總務人事部長、無印良品事業部部長，於 2001年就任無印良品社長。面對無印良品的赤字狀況 ，松井忠三著手從企業文化到管理手段進行一繫列改 革，最終形成了整個企業通用的一本2000頁的 MUJIGRAM工作手冊。 通過管理模式的優化，MUJI的赤 字狀況得到改善，營業額隨MUJIGRAM的逐漸完善穩健 上揚。這一切都歸功於管理手段的優化。 MUJI的店鋪 ，所有的商品布局均須統一，商品陳列方式都有固定 規則。 MUJI的商品，所有的標簽都有明確固定的尺寸 和標準的說明要求。 MUJI的員工，所有的工作經驗都 可以從手冊說明中獲得，無需請教。 …… 作為全球最 佳企業，為何如此。 顧客真的能設計出好產品？ 為何 要與部門全體員工共享商談記錄？ 怎麼纔能讓下屬自 動改變意識？ “二流戰略”竟然可以用“一流執行力 ”來補救？ 提案書為什麼不能超過一張A4紙大小？ … … 一切答案盡在MUJI手冊之中。 而這手冊衍生而來的 高執行力思維和工作方法，更是個人成長的一劑良方 。 那麼，這2000頁的工作手冊究竟如何制作得來？ 良 品計劃會長 松井忠三 為你解開MUJI的管理秘密

現任良品計劃株式會社會長。1949年生於日本靜岡縣。1973年畢業於東京教育大學(現築波大學)體育繫，後進入西友STORE(現西友)株式會社就職。1992年加入良品計劃。歷任總務人事部長、無印良品事業部部長，於2001年就任無印良品社長。他從“企業文化”著手對陷入赤字狀態的公司進行改革，實現了公司業績的v字恢復，並促其走上迅速成長的道路。2007年完成史上最高總營業額(當時數據)1620億日元。2008年升任現在職位，繼續推進公司的“機制構築”至今。

前言
序章 為何無印良品擁有“厚達兩千頁的指南”——缺乏“標準”便無從“改善”
從商品開發到店鋪經營、服務……一切工作的原點
【無印良品指南①】將所有工作“規範化”
【無印良品指南②】從“商品名稱的制定”中可以學到什麼
【無印良品指南③】“提高工作效率”的機制
【無印良品指南④】如何建立“長期勝利的機制”
搜羅“這樣做*好”的創意
Chapter One
讓營業額與積極性實現“V 字恢復”的機制——不試圖“改變員工”，而是“創造機制”實現“從三十八億日元赤字開始的V 字恢復”
即便“戰略二流”，隻需“行動力**”即可
僅靠經驗主義“會摧毀一個企業”
用“新機制”替換企業問題
讓下屬思維“自動改變”的方法
“銷售調查”與“單款定勝負”的創意如何產生
“根據顧客之聲創造**款式”的具體策略
警惕“虛有其表的突破口”
**人纔不會集中湧入，所以要創建“培育機制”
人要“經歷兩次失敗纔能成長”
在奔跑中思考，同時處變不驚
Chapter Two
決策一旦制定，便貫徹到底——**排除“經驗”與“直覺”制定指南是“工作的開端”
為何“制定機制”後能“產生行動力”
不要忽略年均四百四十個的“現場智慧”
好的指南必須“讓新人也能理解”
開拓視野的方法——工作中的“何物?何為?何時?何人”
“發現隱藏的浪費+ 提高生產力”之法
你的工作方法是否已*新至“*新版”？
為何要“與全體員工共享商談記錄”？
“把七千件投訴降低為一千件”的風險管理法
用指南“培養人纔”
用指南“培養能夠培養人纔的人”
“可視化→遞交提案→改善”的循環
選擇“結果正確的道路”
Chapter Three
強化企業的“簡單、明了之事”——從“他人”與“他企”中借鋻“遵守時限”、“收拾垃圾”——**員工的條件
為何“認真打招呼”便能“減少不良品”
對部長甚至社長也以“先生”來稱呼
提案書的印章“*多隻能有三個”
“從他企借鋻”智慧
與其他企業進行“透徹的”交流
以溫水煮青蛙的方式滲透反對勢力
讓“干部穩定三年”！
提高下屬積極性的一個方法
咨詢顧問無法幫助重建組織
迷茫時“選擇*困難的道路”
不是改變性格，而是改變行動
Chapter Four
此種機制“能讓生產力提升三倍”——避免“無謂努力”的方法“讓努力開花結果”需要一定的方法
將勞動力一口氣縮減為五分之一的“想法”
找到原因的瞬間問題就解決了八成
“桌面整潔的公司有前途”的原因
明確“工作的*後時限”
報告、聯絡、討教“會阻礙人的成長”！
“貫徹18：30 下班”的原因
為何無法停止加班
提案書“隻需一張A4 紙”
摒棄“虛有其表的會議”
Chapter Five
培養把自身工作“機制化的能力”——有了“基礎”就能“應用”讓自我保持“*新”的方法
創造“自己的MUJIGRAM”
“**的溝通”也能指南化？
就連家務活也是有了“基礎”就能輕易實現“應用”
作為不斷創造利益之原動力的“指南”

序章 為何無印良品擁有“厚達兩千頁的指南” ——缺乏“標準”便無從“改善” 從商品開發到店鋪經營、服務一切工作的原點 無印良品店鋪所使用的經營指南——MUJIGRAM。
將店鋪開發部門和策劃室等本部業務整合到一起的指南——業務規範書。
這兩種“指南”中，包含了從店鋪經營到商品開發、賣場展示和服務等一切工作的專業知識。MUJIGRAM厚達兩千頁，其中還含有大量照片、插圖和圖表。
之所以要制作如此詳細的指南，是為了“將依賴個人經驗和直覺的服務進行‘機制整合’，使它作為規範延續下去。” 那麼，為什麼要將個人經驗和直覺延續下去呢？ “提高團隊行動力”是其中一個答案。在工作中遇到任何問題，即使上級不在場，也能在指南的指導下迅速做出判斷並解決問題。僅僅是這樣一件小事，也能提高工作行動力，並*終提高生產力。
指南的作用不僅如此 “開始工作前”的注意事項 在每個說明的抬頭，都會先闡明工作的“意義·目的” 在指南每個項目的開篇，都會注明為什麼要進行這個工作——也就是“工作的意義·目的”。這並不隻是告訴你“該如何行動”，而是為了避免偏離“為了實現什麼”這一工作目標。
隻要明白了工作的意義，就能夠發現問題點和需要改善之處。指南不僅是培養執行能力的教材，*是自己在思考“如何工作”時的指針。
這本指南中包含了許多企業機密，本來是嚴禁帶出公司範圍的。這次為了著述，筆者特別公開一部分內容，向讀者們介紹無印良品的秘訣。
【無印良品指南①】將所有工作“規範化” 比如看成店鋪“臉面”的櫥窗展示——目的是吸引過路人的目光，讓他們產生興趣，*終使他們走進店鋪。
塑料模特的擺放無疑是“考驗靈感和經驗的工作”，但無印良品是這樣將其規範化的。
若要真正學習擺放技巧，需要記憶的東西幾乎永無止境，但MUJIGRAM卻將所有重點濃縮在了一頁的內容中。
“將輪廓擺成△或▽”、“搭配服裝的色彩保持在三色以內”——基本隻有這兩點。除此之外，指南中還添加了“關於色彩的基礎知識”這頁內容。
這樣一來，無論是誰都能在摸索中逐漸掌握時裝搭配的訣竅了。用個**的說法，就連新進員工都能著手布置櫥窗模特。
無論什麼工作都有“做好工作的訣竅”。無印良品的目的就是找出那些訣竅，並將其規範化。
不存在“無法規範化的事情” 例——“櫥窗展示”規範？ 【無印良品指南②】從“商品名稱的制定”中可以學到什麼 無印良品的商品弔牌中會注明“商品名稱”及“緣由”（後述）。僅僅一張弔牌就要在說明商品內容的同時體現出“無印良品的獨特風格”。
如果負責各種商品的員工隻按照各自的“心思”來構思，那商品名稱和細處的感覺就會千差萬別。為此，在業務規範書中就策定了商品名和復制品的制作方法。
“無印良品的商品命名方法=首先對客人來說要淺顯易懂。” “可以使用羊毛、棉、麻等天然材質名稱。不可使用外來語cotton和hemp。” “不可以用辭藻修飾。描述真實的事物，就要用真實的語言。” 對閱讀者來說，上述文字甚至還傳達了無印良品的整體理念。
建立此種基準之後，“無印良品的理念”就漸漸顯露出來。相信這種理念也通過弔牌傳達給了每位客人吧。
指南還就“公司*重視的事情”進行了明確說明。
公司的理念體現在公司的“規範指南”中 例——“商品名稱制定”的規範 【無印良品指南③】“提高工作效率”的機制 工作效率也會因“機制”而得到提升。
比如在無印良品本部就制定了“18:30後不加班”的決策。這就會讓員工開始思考“為了不加班該優先什麼工作，又該省去什麼工作”。自然而然地就會展開提高工作生產效率的行動。
此外，某部門還制定了“共享交易對像名片”，“共享商談內容”的機制。不僅能省去尋找交易對像負責人的時間，還能省去重復商談內容的時間。
制定機制，實現資源共享，通過實踐不斷進行改善。
這樣一來就能減少無謂的工作，也能消除工作中的不確定性，以便遊刃有餘地展開工作。
*終結果就是實現了工作效率的提升。
如何“提升效率”，“提升團隊合作能力”？ 例——“信息共享”機制 【無印良品指南④】如何建立“長期勝利的機制” 像無印良品這種在全國開設連鎖店的企業，“在哪裡開店”乃是經營能夠成功的關鍵所在。
在無印良品的指南中，甚至把“判斷能否開店”的方法都進行了闡述。
從候選地點的信息收集方法、現場調查方法，到開店後預測營業額的方法等等，無印良品把一繫列與開店相關的評估工作都予以指南化（以收集到的資料為依據進行評分，得出S→A→B→C→D的評級。再進一步審查C級以上的候選地點）。
將這些流程予以機制化，能夠有效防止開發責任者僅憑印像和直覺進行判斷，讓每個人都能做出客觀的評估。
在國外開店時，也可以根據國外開店標準進行評估，再決定是否開店。海外發展的成功秘訣，同樣在於機制。
搜羅“這樣做*好”的創意 非內部成員看過MUJIGRAM後，必定會驚訝“連這種東西也要規定嗎？” 舉個例子，無印良品店鋪中有五種衣架，指南裡將每種衣架使用時的注意點都配上照片進行了說明。
也就是將“那種事情直接口頭傳授不行嗎？”的細節都進行了明文規定。筆者認為，正是這種“工作的細節”纔*應該將其指南化。
無印良品的目標是，讓客人無論走進哪家店鋪，都能感受到同樣的氛圍，得到同樣的服務。店鋪氛圍的統一可以借助店內布局、商品擺設、員工裝束、清潔方法等“細節”來實現，而這些“細節”往往容易被個人理解所歪曲，因此難以實現全公司統一。這就是為何要將其指南化的緣故。
或許有人會認為：“連那種小事都要規定，太麻煩了。”“工作中全是條條框框”。
**相反。指南甚至能讓工作*加順利。
因為無印良品的指南，正是集合了現場工作人員“這樣做*好”的創意而誕生的。
此外，每**現場都會發現*多問題點和改善方法，而指南也會每月*新一次。工作方法不斷被刷新，自然而然的，員工也就會在工作時主動尋找可以改善的地方。
不讓工作停滯不前，而是保持它的“動態”，筆者將其形容為“血液流動”。如此一來，MUJIGRAM和業務規範書就成了無印良品的血管。
一旦血管堵塞，組織和員工都會罹患動脈硬化。若不堅持成長，瞬間就會衰退，這就是所謂企業這種生物的特性。要“維持現狀”是*不可行的。
與之相反，隻要持續*新指南，就能夠保持成長。工作指南可謂是促進成長的晴雨表。