我們生活在一個充滿競爭的社會，要想在競爭中站穩腳跟、並推動企業前行，就必須在人纔爭奪的戰爭中勝出。你曾經試驗過許多甄選人纔方面的原則，但效果總是不盡如人意；你覺得是自己的理解出了問題，卻從沒想過這些被你奉為“聖經”的原則，可能根本上就是錯誤的。
在《選人的真理(精)》中，**人力資源專家凱茜·菲奧克將為你揭示選人的真相，並告訴你53條人纔甄選的實戰真理。

從你肩負招聘使命的那一刻起，你將有機會改變 世界、為後人留下寶貴財富。你所做的每一個聘用決 定，都會引發一繫列連鎖反應，對你個人、你聘用的 員工乃至你所在企業的發展帶來深遠影響。 有些做法你雖然一直在用，但效果並不理想。有 些招聘經理認為自己從事這一行業這麼久，當然懂得 如何招募和甄選人纔。還有些經理堅持認為：招聘應 該采用傳統做法。凱茜·菲奧克編著的《選人的真理 (精)》就是要挑戰這些關於招聘的傳統觀念，告訴你 完全的真相。 《選人的真理(精)》旨在幫助你梳理非常重要的 雇傭流程，從如何識別最理想的候選人開始，到建立 候選人人纔庫，以及選擇最適合的人選。這是一本內 容全面的書，關注影響團隊質量的所有因素。

引言
**部分 識別**員工的真理
真理1 世上沒有**這回事
真理2 主動出擊
真理3 歡迎老馬喫回頭草
真理4 退休員工返聘
真理5 做閃跳族願意報效的明主
真理6 尋找難民工作者
第二部分 招聘**員工的真理
真理7 搶在競爭對手之前得到人纔
真理8 盤活內部資源
真理9 用行動為企業建立好名聲
真理10 招聘必須有的放矢
真理11 隨時隨地發掘人纔
真理12 網絡招聘不是**的
真理13 巧用員工人脈
真理14 集眾人之力網羅人纔
真理15 報紙廣告也可成為招聘利器
真理16 別讓你的招聘廣告趕跑求職者
第三部分 面試的真理
真理17 面試官也要備課
真理18 要*關注員工的未來表現
真理19 技能和經驗之外的因素*重要
真理20 不要被表面的熱情所蒙蔽
真理21 好的求職者也許不善言辭
真理22 為面試問題設定基準答案
真理23 了解候選人的全部真相
真理24 不要被求職者的簡歷牽著鼻子走
真理25 事前吹風，避免日後尷尬
真理26 不要做無法兌現的承諾
真理27 正確地提問
真理28 避免可能涉嫌歧視的問題
真理29 詢問年齡不禮貌，也易涉嫌歧視
真理30 關於婚姻的問題也要避免
真理31 好奇害死貓
真理32 為雇員的宗教信仰提供便利
真理33 及時打斷敏感談話
第四部分 篩選過程的真理
真理34 人纔儲備不能臨渴掘井
真理35 識別簡歷中的過分修飾
真理36 去偽存真——識破簡歷中的虛假信息
真理37 觀察求職者的肢體語言
真理38 行為測試
真理39 不要過於注重求職者的著裝
真理40 好記性不如爛筆頭
真理41 積極推銷企業
第五部分 關於面試方法的真理
真理42 事先電話篩選提高效率
真理43 視頻面試
真理44 群策群力決定*終人選
真理45 不要急於做決定
真理46 瑕不掩瑜
真理47 警惕求職者在藥物檢測中作假
真理48 向求職者展示公司真實的一面
真理49 職前測試
真理50 慎用筆跡分析法
第六部分 評估候選者以及發放錄用通知書的真理
真理51 克服面試偏見
真理52 談判桌上的心理學
真理53 有技巧地向落選者提供反饋意見
作者介紹
致謝

我們都知道什麼樣的人是理想的求職者。我們都 希望員工既有積極認真的態度、充沛的精力和強烈的 上進心，又能夠很好地配合團隊工作、提供**的客 戶服務、熱愛自己的工作，同時還能夠忠於他們的雇 主。但是，真的是這樣嗎? 關於理想的求職者，其實並沒有“統一的標準答 案”。事實上，不同的人對於什麼樣的人纔是**的 員工會有一些不同的看法。
在一次招聘研討會上，經理們被問到這樣的問題 ：他們認為理想的求職者該具備什麼樣的特質。結果 大家的答案大相徑庭。有些人希望應聘者和他們的思 維方式相似，有些人則希望應聘者和他們的思維方式 相反；有些經理希望員工能夠獨立思考、善於創新， 而有些經理則希望員工嚴格照章辦事、不要逾矩；有 些人希望其助手的性格外向開朗，而有些人則希望其 助手能夠獨立完成工作，性格內向也沒關繫。
在一個講求團隊凝聚力的公司中，公司對團隊協 作的重視程度高於個體的獨立工作，如何*好地實現 團隊目標將是員工工作中*重要的內容。而在其他一 些組織中，如家庭保健服務機構，工作人員需要前往 各地的虛弱無力、年老有病的客戶家中提供服務，因 此獨立性強、善於解決現場各種問題的能力則*被看 重。在像平面設計工作室這樣的組織，重視的則是思 維的獨創性和原創性；而快餐店和銀行對服務人員的 要求是，隻需要能夠按照明確的規範和制度工作即可 。
同樣，你可能認為去“A”類學校就能得到“A” 類候選人。但這未必是事實。舉個例子，肯德基 (KFc)在招募見習經理時發現，一些“*好的”A類學 校的學生未必是快餐業管理者的*好人選，盡管這些 學校歷來記錄良好，有許多畢業生從底層的服務助理 或主管干起，*後成功晉升為高層管理者。事實上， KFc的人力資源經理在參加校園招聘會時發現，一些 **酒店管理學校的學生並沒有將快餐業當成職業生 涯的*終目標；倒是擁有許多非傳統學生(工作經驗 豐富、年齡*大的學生)的地方院校，反而是*佳的 校園招聘場所。因此，KFC招聘的制勝法寶是從B類學 校開始。
當你制定候選人評估標準時，必須同時評估你公 司的文化，確保從一致性和文化上來看你對員工的期 望和你所能提供的報酬水平和工作條件相吻合。要想 準確把握組織和部門文化的脈絡，必須搞清楚“我們 是誰?”“我們在做什麼?”和“我們怎麼做?”這三 個問題。把這三個問題的答案和你的同事們對照一下 ，看看你們之間的意見是否一致。你也可以成立一個 “焦點小組”，或是在集體出遊時或是在全員大會上 討論這個問題。普通員工、一線員工和客戶對企業的 看法可能與你並不相同。雖然企業***將企業視為 一個以服務為導向的組織，企業的外部形像定位也的 確如此，但企業在真正回應員工的需要和關注方面也 許並沒有做到位。
企業可以將員工和主管分成幾組，從行為方面分 析組織所重視的一繫列關鍵特征，從而識別組織的“ 核心價值”(也稱做“組織競爭力”)。各小組需要回 答這個問題：“員工們是如何體現出這些價值觀的， 你看到或者聽到他們做了什麼?”通過“焦點小組” 的深入討論，組織可以提煉出自己的核心價值，以作 為員工甄選和績效管理工具。這個過程不僅可以幫助 組織甄選出價值觀一致的員工，還可以提高組織對員 工的期望。
P3-5