現在，越來越多的工作正體現出知識工作的特點。也就是說，主要工作是在大腦和電腦中完成。軟件行業是知識工作的典型代表。而管理知識工作面臨兩項挑戰，即如何實現大規模協作，同時提高工作品質和效率。
瓦特·漢弗裡和詹姆斯·歐弗編著的《領導力團隊精神和信任》給出了實踐性較強的知識工作管理方法，使得各種創新工作可以量化和管理，員工流失率下降，客戶會滿意度提高，員工創造性增強。這反過來又會促使形成*有效的工作方式，提供*有吸引力、*有利潤的產品。本書深刻揭示了如何成功地管理知識工作，提高知識工作的效率，進而實現低成本和高質量的軟件產品。

瓦特·漢弗裡和詹姆斯·歐弗編著的《領導力、團隊精神和信任：有競 爭力軟件團隊的管理原則、方法和實踐》是世界頂級軟件工程大師Humphrey 生前的最後一本著作，是他從事軟件行業畢生經驗的總結。《領導力、團隊 精神和信任：有競爭力軟件團隊的管理原則、方法和實踐》闡述了如何改進 領導力、團隊精神和信任，進而打造卓越的軟件開發團隊。《領導力、團隊 精神和信任：有競爭力軟件團隊的管理原則、方法和實踐》首先介紹了知識 工作的重要性；然後闡述了如何在管理層與知識員工之間建立信任關繫，如 何激勵知識員工自己管理自己，讓知識員工的目標與管理層的目標保持一致 ；接著討論了如何建設、激勵和管理知識員工團隊；最後討論了如何建設高 效的團隊，積極而富有開創精神的領導力是實現這個目標的關鍵因素。《領 導力、團隊精神和信任：有競爭力軟件團隊的管理原則、方法和實踐》條理 清晰、實例豐富，給出了富有實踐性的指南，深刻揭示了如何成功地管理知 識工作，提高知識工作的效率，進而實現低成本和高質量的軟件產品。 《領導力、團隊精神和信任：有競爭力軟件團隊的管理原則、方法和實 踐》不僅適合於IT企業的管理者、開發者，也適合於各類知識密集型企業的 管理者閱讀。

本書贊譽
譯者序
前言
致謝
作者簡介
第1章 創造性破壞
公司洗牌
知識工作
變化的緊迫性
Softtek的故事
Softtek的經驗
接下來怎麼做
小結與結論
參考文獻
第2章 硬性規定
為什麼組織需要硬性規定
軟件危機
Quarksoft的故事
Quarksoft的管理繫統
Quarksoft的執行官團隊
管理硬性規定
小結與結論
第3章 知識工作
知識工作的本質
為什麼知識工作很麻煩
為什麼客戶容忍劣質的軟件工作
為什麼軟件問題持續存在
有*好的方法嗎
知識工作團隊
團隊成就
知識工作的未來
小結與結論
參考文獻
第4章 管理知識工作
泰勒的管理原則
現代技術工作場所
現代技術工作
現代技術員工
管理知識工作的原則
信任知識員工
指責文化
對信任的需求
值得信任的知識工作團隊
運用事實和數據
必須質量**
團隊領導和支持
小結與結論
參考文獻
第5章 激勵知識員工
管理層與員工的目標
團隊激勵的本質
知識工作文化
信任的要素
啟動問題
自管理任務
制訂成本、進度和質量計劃
記錄數據
采用一個操作過程
追蹤並報告進展
自我管理培訓
克服懷疑論
小結與結論
參考文獻
第6章 激勵知識工作團隊
貝克曼庫爾特
貝克曼庫爾特公司的**個TSP團隊
團隊承諾
管理層行為
建設自指導的團隊
管理層的問題
管理層的風格
小結與結論
第7章 利用事實和數據進行管理
可審計的數據
審計TSP數據
利用TSP數據
使用數據溝通
小結與結論
參考文獻
第8章 管理質量
確保質量**
軟件質量問題
測試問題
軟件質量經濟學
質量轉變
貝克曼庫爾特公司的團隊
小結與結論
參考文獻
第9章 領導力
目標
支持
激勵
優良的標準
執行
小結與結論
參考文獻
附錄A TSP在我的組織機構中能行嗎
附錄B 啟動
附錄C 推廣TSP應用
附錄D 利用TSP管理大型項目
附錄E 保持TSP

很清楚，從舒彼特和德魯克的觀點以及現在行業洗牌的速度來看， 變化是競爭生活中的一個事實。而且，變化的速度在加快。雖然這一 點並不是特別讓人喫驚，但讓人喫驚的是改變常常令人喫驚，即便對 **成功的公司來說也是如此。但是，許多喫驚不是因為**的公司 不知道新的思想。實際上，許多**的公司發明了新的方法，這些方 法*終摧毀了他們自己。
柯達公司發明了許多現代數字照相技術。但是柯達公司不是數字照 相產品市場的***。類似地，德州儀器公司發明了許多研制和制造 集成電路的方法，但它不再是半導體行業的***。組織機構常常對 他們已經知道的技術感到喫驚，因為他們拒*接受他們所知道的東西 的隱含意義。
例如，IBM管理層**清楚個人電腦的時代到來了，這是一塊很大 的業務。他們也知道編程在計算機業務中變得越來越重要。但是，因 為IBM從來沒有將這兩個事實放在一起考慮，所以公司實際上將PC編 程的業務交給了微軟公司。在幾年時間裡，微軟公司從一個小型的創 業公司成長為一個大型公司，市值甚至超過了一度強大的IBM。
。IBM管理層缺乏遠見可以歸因於一點，即它的執行官和**經理長 期認為編程是一項開支。1968年以前，IBM一直將軟件和繫統工程服 務作為硬件支持的一部分提供給它的客戶。即使在13年之後，當IBM 在1981年8月引入PC時，它的執行官仍然不能將軟件視為潛在的盈 利業務機會。**，IBM的軟件和繫統工程服務創造的收入和利潤超 過了它的硬件業務。實際上，僅在幾年前，IBM剛從它的打印機和硬 盤等硬件業務中脫離出來。舊觀點難以改變，IBM管理層過時的觀點 幾乎讓公司倒閉。
大公司的問題不在於缺少遠見，而在於缺少勇氣，即認識到世界在 變化的勇氣。***必須認識到，過去讓他們取得成功的東西，不太 可能將來繼續讓他們取得成功。當然，問題是：“什麼會讓組織機構在 將來取得成功？”答案沒有人真正知道，那些說他們確實知道的人幾乎 肯定會被證明是錯的。但是我們的確知道，大公司和小公司很快將面 對的問題，與**他們面對的問題不同。這些問題主要涉及管理。我 們也知道這些問題可能有兩種類型。
將來**種類型的問題與規模有關。小公司通常比大公司成長得* 快、*靈活，至少在某種程度上是這樣，因為他們沒有規模的負擔。
於是問題就是，公司如何成長並取得成功，同時又不會受到自身規模 的阻礙？公司長期以來面對著這一問題，但隨著互聯網和“平的世界” 所帶來的新的靈活性，現在的規模問題與前幾年有相當的不同[Fried- man 2005]。例如，在過去，人數和控制範圍是大問題。**，我們仍 有控制範圍問題，但是規模問題還包括管理地域上分布的小組、混合 文化和不**質的技術團隊。很清楚，在這種復雜性不斷增加的環境 中掌握規模問題將*有挑戰性，比以前*重要。
將來第二種類型的問題已經出現了一段時間，但主要局限在軟件這 一專門領域。這些問題與知識工作和知識員工有關。正如德魯克所指 出的，知識工作是在員工頭腦中完成的，而不是他們手上完成的。雖 然我們早就有了知識員工，但過去在許多項目中隻有少量的知識員工。
大量的工作是由技術員和不熟練的工人或工廠工人完成的。**，大 多數技術工作看起來*像軟件工程，其中員工做出創造性決定，並在 計算機上生成丁作產品。知識和工作是將來的關鍵，掌握了這一學科的 公司將成為21世紀的行業***。P4-5