這本《卓有成效的經營之道(一個日企高層的20年管理手記)》主要以人力資源管理為主，重點是管理人，管好員工，用好員工，愛惜員工，激勵員工。全書分為七個篇章，分別從動態管理、常態管理、人性管理、理念管理、多元化管理等角度，去闡述日資企業的管理舉措。本書是對日資企業管理實踐的總結，而不是對日企管理理論的繫統性闡述，因而本書對中小型企業而言，*具有實踐性的指導意義。作者何正坤、何思穎先後在多家日企工作，一直從事高層管理工作，有20多年的實戰經驗。

《卓有成效的經營之道(一個日企高層的20年管 理手記)》的最大特點即是實用性，因為書中所介紹 的日企管理經驗，是一大批高管們在日資企業從事管 理工作所產生的感觸和體悟。這些感觸和體悟，具有 強烈的現場感和可操作性。 《卓有成效的經營之道(一個日企高層的20年管 理手記)》主要以人力資源管理為主，重點是管理人 ，管好員工，用好員工，愛惜員工，激勵員工，分別 從動態管理、常態管理、人性管理、理念管理、多元 化管理等角度，去闡述日資企業的管理舉措。書裡所 提及的管理舉措，都是日資企業已經或正在運用的計 策，中小企業管理者們稍加提煉後，便可以應用到自 己的企業管理中，成為本企業的管理策略。

第一章 常態化管理——常規穩定的制度讓員工有章可循
一 讓真金放出異彩
第一節 學歷是招牌，能力是**
第二節 能者上，平者讓，庸者下
第三節 持包容之心為員工創業鋪路
二 餐飲改善無止境
第一節 重視員工的就餐環境
第二節 把麻煩留給自己
第三節 浪費的可恥在於行為
第四節 職階不應體現在工作之外
三 莫把宿舍當做家
第一節 別把快樂建立在別人的煎熬中
第二節 寓管於情，把溫暖送上門
四 增強彼此認同感
第一節 培養員工對企業的忠誠
第二節 先肯定後否定，是對員工的激勵
第三節 熱忱為員工規劃未來
第四節 把員工安排到*合適的崗位上
五 珍惜曾經的同事
第一節 記住每一位風雨同舟的人
第二節 挽留是惜纔，*是惜緣
第三節 善待每一個即將離職的員工
第二章 動態化管理——因事制宜體現制度的靈活性
一 沒規矩不成方圓
第一節 薪資保密可以避免惡意競爭
第二節 在安全的基礎上追求便捷
第三節 每個員工都是企業的形像
二 遇問題靈活應對
第一節 產品之外的品質是產品品質的有力保證
第二節 親友入職的特別管理
第三節 看不慣管理法
三 溝通是一道彩虹
第一節 傾聽，是管理者與員工心靈間的彩虹
第二節 用人之長，不計前嫌
第三節 換位實踐
第三章 人性化管理——滿足人性需求是企業對員工的尊重
一 寸金難買寸光陰
第一節 請尊重別人的時間
第二節 求職者的時間*寶貴
第三節 會議的作用在於傳遞信息
二 尊重能贏得友善
第一節 既尊重領導，也尊重員工
第二節 人有國籍之分，但無貴賤之別
第三節 母語問候*親切
三 營造歡樂的節日
第一節 為員工制造情調
第二節 把企業的愛心傳給下一代
第三節 讓員工過個快樂的節日
第四節 懂得尊重民族的風俗
四 多方位關愛員工
第一節 人性化管理不是人情化管理
第二節 問候是一張抵達親人心靈的郵票
第四章 理念性管理——培育新型理念讓管理富有成效
一 工作永遠放首位
第一節 先工作需要，後職務需要
第二節 辦公室宜簡不宜奢
第三節 忙不是推辭工作的理由
二 培育新型消費觀
第一節 靠山喫山不如靠山養山
第二節 部門經費體現了團隊精神
第三節 莫拿食堂當餐館
第五章 倡議式管理——激發大愛之心以德立企樹人
一 風景為員工而設
第一節 給員工造一片風景
第二節 不要破壞了和諧的風景
第三節 盡己之力回報社會
二 大愛之心時時有
第一節 相敬相愛，風雨同舟
第二節 遠親不如近鄰
第三節 企業要為社會做點事
第四節 讓企業之愛在員工關繫中延伸
三 娛樂中引入競爭
第一節 把每一項工作做到*後一步
第二節 重在參與
第三節 開放與交流
第六章 多元化管理——多管齊下追求管理策略的平衡
一 **員工是標杆
第一節 **員工是一面飄揚的旗幟
第二節 操持健康的生活態度
第三節 高管應當成為員工的榜樣
二 多給員工語話權
第一節 企業精神應與員工互動
第二節 采納員工合理建議是對員工的鼓舞
第三節 總經理座談會
三 培訓從需要出發
第一節 風中亮出我的旗
第二節 另類培訓應從實際需要出發
第三節 辦個企業閱覽室
四 美化環境莫輕視
第一節 營造浪漫緩解壓力
第二節 美化企業環境從小處著手
五 懂得人性之需求
第一節 員工家庭穩定是企業發展的基石
第二節 員工的基本需求不容小覷
第三節 為每一個員工祝福
第七章 高效性管理——細節化和策略化管理能產生高效
一 將細節進行到底
第一節 任何的疏忽都可能置事業於死地
第二節 員工要確認處罰通知
二 掌握制勝之韜略
第一節 用人真纔，容人真性
第二節 老板和員工的魚水情
第三節 社長的制勝法寶
後記

盡力把麻煩留給自己，不要留給別人，*不要刻 意地給別人制 造麻煩。莫將自己解決不了或懶得解決的問題推給別 人，除非別人 有足夠的能力去解決。這既是對別人的關心，*是對 別人的尊重。
倘使你做到了，你會贏得別人對你的關心和尊重，你 也會少了許多 麻煩。
給別人添麻煩分為兩種情況：一種是無意識的， 如亂扔拉圾、 隨地吐痰等，實際上是踐踏別人的勞動；另一種是有 意識的，凡事 以自我為中心，把本屬於自己干的事推給別人，把麻 煩別人當成了 理所當然的事。
企業是一個小社會，擁有幾十幾百甚至幾千幾萬 的員工。孔子 日：“己所不欲，勿施於人。”意思是說，你不喜歡 的一切，就莫要 推給別人。也可以延伸理解為：把麻煩留給自己，不 要把麻煩留給 別人。如果每個人都制造點麻煩，企業要付出多少精 力去處理？哪 怕是每人扔一張廢紙，企業可能就會像垃圾場那樣， 紙屑紛飛，蒼 蠅踫頭。相反，如果每個人都做一件信手撚來的小事 ，又會給企業 節省下多少時間和人力？有些事於個人而言，僅僅是 舉手之勞，但 對於企業而言，積少成多，日積月累，可能就是一項 艱巨的勞動。
你若及時地將一件麻煩事處理了，雖然你辛苦點，但 留給別人的是 爽心悅目，留給企業的是暢通無阻，工作效率提高了 ，目標*容易 實現了。
在日本的街上，即使一個剛會走路的幼兒，也會 背一個小包。
打開後，裡面裝著奶瓶和尿布。家長在孩子很小的時 候就會教育他 們，不要給別人(包括父母)添麻煩，並且在日常生活 中不斷地強 化孩子這種意識。日本人不僅把“不要給別人添麻煩 ”看做是一種 行為規範，而且看做是一種道德修養。在日資企業裡 ，管理者也提 倡不給別人添麻煩，凡自己能夠處理的事情，**不 留給別人；凡 自己厭惡的劣行，**不要去制造；凡別人疏忽所致 的麻煩，你一 定要去提醒對方，或幫著處理了，**不要把麻煩留 給第三人。這 些並不是企業的管理制度，而是企業提倡的道德修養 ，要求員工自 覺遵守。這些行為規範已變為大多數日企員工的自覺 意識，少數 “不拘小節”的人在這樣的環境裡，也會自然而然地 自律起來。
張升級在進日資企業之前，已經打工好多年。在 其他企業養成 了的不良習慣，也被帶了過來。日資企業對用餐有這 樣的規定：用 餐後，將桌上的剩飯剩菜帶走；碗筷自己到水龍頭前 洗淨；保管好 自己的碗筷。張升級很不喜歡這些規定，一時改變不 了舊習。他每 次喫了飯後，喜歡將骨頭魚刺或剩飯剩菜倒在餐桌上 。總務值班員 提醒他好幾次。張升級屢教不改。張升級說：“食堂 工作人員是干嘛 的？打掃餐桌是他們的事嘛。”總務值班員說：“如 果上千名員工都 像你這樣，食堂人員就是有三頭六臂，也忙不過來了 。” 張升級還有洗了碗筷不關水龍頭的習慣，理由是 反正後面還有 人洗。總務值班員幫他關了幾次，他仍視而不見。總 務值班員說： “食堂有四五十個水龍頭。如果員工都像你不關水龍 頭，得浪費多少 水啊？”張升級不以為然地說：“浪費點水有什麼， 咱們公司一年賺 來千萬利潤，還在乎這點水嗎？”總務值班板起面孔 ，嚴肅地說： “張升級，你知道水有多寶貴嗎？在北方的一些城市 ，一盆水洗了米 再洗臉，然後洗了腳再衝衛生間。節約每一滴水，是 每一個人的責 任！”張升級看看別的員工喫了飯後，都將剩飯剩菜 倒進了水桶裡， 洗了碗都關了水龍頭。張升級有點不好意思了，後來 也慢慢改了 陋習。
我們經常在講，要助人為樂，要幫助他人。這是 一種崇高的精 神境界。其實我們能做好自己的事情，不給他人制造 麻煩，對別人 就是一種幫助，就是一種境界。做好自己的事情並不 容易，要讓自 己的事情做得滴水不漏，做到不留後患，尤其是做到 不給別人帶來 麻煩，必須學會嚴格要求自己，做任何事不得馬虎。
這樣的境界也 很高。企業應當提倡這樣的理念，把它作為員工的行 為準則，指導 和規範員工的日常行為，為他人省下不必要的勞動， 為企業減少不 必要的麻煩。*為重要的是，擁有了這樣的境界，員 工的素養提升 了，企業的人力資源整體品質也有了攀升。P15-17