《經銷商管理動作分解培訓(升級版)》是作者魏慶集20年一線銷售實務經驗原創撰寫，課程主要圍繞廠家對經銷商的選擇、激勵、日常拜訪和管理，銷售政策制定，衝突解決，價格秩序維護，大客戶*換等常見問題，給出實際操作方法和應對難題破解殘局的動作。書中所有的銷售理念和方法都落實到了動作，讀者上午看完，下午就能用！本書通俗易懂，幽默風趣，**適合以經銷商為主體通路的企業銷售人員培訓教材；語言比較口語化，讀起來會相對輕松，營銷笑話也有不少，寓教於樂。

《經銷商管理動作分解培訓(升級版)》是作者魏慶12年一線業務經驗的 總結和升華，再經過近10年的培訓課堂的驗證，濃縮而成的經銷商管理寶典 。圍繞經銷商選擇、談判、煽動、激勵、日常管理、經銷商政策制定、價格 衝突解決、經銷商更換等實際操作問題，給出具體的解決方案。 作者以《經銷商管理動作分解培訓(升級版)》為教材，已為可口可樂公 司、聯想集團、統一企業、美的集團、恆安集團等企業提供了上百場企業培 訓。2005年《經銷商管理動作分解培訓(升級版)》的初版獲得讀者的高度認 可，成為統一企業、美的集團、石家莊制藥、富士寶電器等40餘家大型企業 團購的內部培訓教材。

升級版前言
升級版導讀
課程概述
第一章 端正觀念：多維度動態看廠商關繫
第一節 廠商關繫中的悖論
第二節 多維度看廠商關繫
第二章 新經銷商的選擇
第一節 經銷商的選擇思路
第二節 經銷商的選擇標準
第三節 經銷商選擇殘局破解
第四節 經銷商選擇動作流程
第三章 經銷商談判：激勵合作意願
第一節 經銷商談判的內功心法
第二節 新經銷商談判“套路”一——建立專業形像
第三節 新經銷商談判“套路”二——讓經銷商感到安全
第四節 新經銷商談判“套路”三——一定會賺錢
第五節 新經銷商談判“套路”四——殘局破解
第四章 經銷商日常拜訪動作流程
第一節 經銷商日常拜訪動作流程——服務模塊
第二節 將小商日常拜訪動作流程——客戶管理和專業影響力模塊
第五章 經銷商政策制定“迷蹤拳”
第一節 為經銷商提供多維度商業價值
第二節 經銷商的**層需求：廠家誠信服務
第三節 經銷商的第二層需求：安全經營，不會賠錢
第四節 經銷商的第三層需求：持續的利潤增長
第五節 經銷商的第四層需求：經營管理能力的提升
第六節 經銷商合同簽訂
第七節 經銷商考核獎勵政策
第六章 與狼共舞：大客戶的治理
第一節 大客戶是廠商自己養大的
第二節 如何與狼共舞——與大客戶和平共處
第三節 屠狼有術——怎樣讓惡性大客戶“安樂死”
第七章 衝貨、砸價治理
第一節 預防衝貨，全面了解衝貨類型
第二節 對癥下藥，千方百計打衝貨
第三節 預防二批衝貨和二批砸價
觀點鏈接一 有效的營銷培訓：從理念宣傳落實到動作分解
觀點鏈接二 營銷人的營銷技能模塊清單
觀點鏈接三 企業內部營銷知識管理：肥水莫流外人田
觀點鏈接四 新書簡介《中小終端銷售人員工作技能模型》
後記 營銷人如何跳出職場潛規則——銷售人員的成熟職業心理

第二節 多維度看廠商關繫 廠商關繫不是一維的，兩者之間不是單純的貿易關繫——廠家退化為加 工車間單純依靠經銷商做市場大多做不起來。兩者*不是魚水關繫、雙贏關 繫，魚水關繫、雙贏關繫隻是逢場作戲的官方語言而已。利益出發點不同， 注定了二者不是冤家不聚頭——誰離開誰都不好受，在一起時又因為利益不 同、眼界不同、動機不同而鬥智鬥勇，衝突在所難免。
廠商關繫是動態的，在不同市場時期、品牌的不同階段、廠家在市場上 的不同介入階段，廠商之間存在不同的利益糾結，廠商關繫也就隨之改變。
對不同層面、不同維度的問題采用不同的原則，纔能尋找雙方共同利益的契 合點。要了解其中答案，我們不妨先把視野撥高一些，先來預覽一下廠商* 終的合作格局。
一、廠商合作格局分析 1．廠家和經銷商的四種合作模式 （1）大客戶代理模式 廠家授權經銷商代理較大區域（地級以上城市甚至省級代理）時，廠家 業務人員的作用主要是輔助經銷商做服務——這種模式目前主要是品牌力較 弱、通路管理粗放、廠家廣告轟炸然後依靠經銷商賣貨的企業在使用。
（2）廠家精耕市場模式 廠家直營一二線城市大終端，細化經銷商區域，經銷商開發到縣級、鄉 鎮級乃至區域市場裡面的一個特定渠道，廠家派駐較多的終端業務人員“輔 銷”（跑終端拿訂單維護終端形像），經銷商負責送貨結款，也就是“廠家 掌握商流、經銷商掌握物流和資金流”——這種模式的代表廠家就是可口可 樂、頂新**集團。
（3）通路結盟模式 廠家派銷售干部管理經銷商的銷售團隊，管理市場費用的投入效率。經 銷商的團隊按照廠家的意圖和管理體繫做市場——這種模式的代表廠家是金 龍魚、聖像壁紙、川南食品。
（4）聯銷體模式 廠家和經銷商資本合作，廠家出一部分資金，經銷商也出一部分資金， 成立廠家某某地區的銷售分公司。經銷商出任董事長，經銷商的老板娘可以 出任財務總監，廠家派人出任營銷總監。公司的資本結構消除了不少矛盾的 根源——廠家也是股東，所以廠家投人不成問題。經銷商也投入了資金，而 且專門組建了專銷這個品牌的團隊，所以也自然會主推。*重要的是這家公 司解決了經銷商的原生短板——管理體繫粗放、銷售團隊素質差。聯銷公司 銷售團隊管理、庫存管理、物流儲運管理、賬款管理、人力資源管理、人員 培訓全部啟用廠家的成熟體繫。把“廠家相對**的管理體繫”和“經銷商 熟悉當地市場及運作成本低”兩個優勢整合起來，發揮*大效力——這種模 式的代表廠家是統一企業局部區域、大自然木地板局部區域、美塗士塗料局 部區域。
筆者給某**知名食品企業培訓，該廠家在東莞采用聯銷體模式。東莞 經銷商（也就是東莞聯銷公司董事長）高興地說：“魏老師，這種模式我們 很歡迎，我們經銷商弱就弱在管理，聯銷體模式用廠家**企業的管理培訓 體繫管理經銷商的團隊，我們立刻‘跟**接軌’，相當於‘二次投胎’， 哪怕三年之後和他們分手我們都不喫虧，我*後落了一個好隊伍！” “大客戶代理模式”、“廠家精耕市場模式”、“通路結盟模式”、“ 聯銷體模式”四種模式哪個*好？在培訓課堂上提出這個問題時，大家都傾 向於“聯銷體模式”，認為它*具優越性。
2．四種廠商合作模式各有利弊 “大客戶代理模式”好處在於廠家運作成本低，但是壞處不言而喻。這 種模式是過去式了，粗放的市場管理模式已經越來越沒有生存空間。除非你 的產品具備不可替代性，比如茅臺或者**。
“廠家精耕市場模式”看起來很美，但市場成本**高。廠家要組建並 管理龐大的銷售隊伍，還要有成熟的品牌、豐富的產品線、穩定的銷量來消 化高昂的人員費用成本，或者廠家要有底氣承擔“戰略性虧損”。
“通路結盟模式”、“聯銷體模式”當然很好，但前提是針對老經銷商 ，而且這些老經銷商跟廠家已經有過很多合作，同時賺到很多利潤。他們對 廠家的市場前景和管理能力有充分的信心，纔會把自己的隊伍交給廠家管理 ，纔有可能投資成立聯銷體。同時廠家必須在經銷商的團隊管理、物流儲運 、財務管理等方面沉澱出一套兼容性很強的管理體繫（廠家的**模式照搬 給經銷商肯定不適用）。*難的是廠家派到經銷商那裡的銷售干部必須是個 多面手，因為他要管理的是經銷商“相對低素質的團隊”（可能有些員工* 高學歷是駕照），還要面對復雜的經銷商內部人事關繫，面對經銷商和廠家 的雙重領導，面對廠家要市場與經銷商要利潤、廠家要發展與經銷商要安全 穩定、廠家要先做市場後賺錢與經銷商要為了賺錢做市場等矛盾。這樣的高 手干部，招聘不來、難培養、容易跳槽，幾乎是可遇不可求！ 四種模式各有利弊，企業選擇哪一種模式，要看自己的品牌力、銷售團 隊、財務狀況、經銷商情況是否符合條件。
但是，有一個趨勢是固定的，不管未來這四種模式哪一種在營銷行業成 為主流，請問做終端的人（可能是廠家的團隊、也可能是經銷商的團隊）會 越來越多還是越來越少？答案是固定的：“市場競爭要求我們在離消費者* 近的地方為消費者服務”，“你離消費者越近，就離競爭越遠”，不管人員 工資是誰發，做終端的人一定越來越多，市場維護一定越來越細。
二、廠商關繫**重：經銷商是廠家細化市場的入場券 1．為什麼說經銷商隻能是一張“入場券” 如前文所言，做終端的人一定越來越多，市場維護一定越來越細。這就 意味著經銷商的趨勢一定是小型化和專業化。
小型化：經銷商的代理區域會越來越小，珠三角、長三角發達城市經銷 商已經開到了鄉鎮級，隻有經銷商區域小的時候纔能真正做到精耕細作維護 市場。
專業化：廠家會在一個區域開幾個渠道經銷商——專門做餐飲的經銷商 ，專門做超市的經銷商，專門做流通的經銷商，專門做團購的經銷商…… 這種趨勢意味著什麼？意味著經銷商的區域還會進一步縮小，甚至縮小 到一個縣城乃至一個鄉鎮的一個特定渠道。
經銷商成了廠家不斷做細市場的一張“入場券”而已！ 就像一張電影票，進門之前有用，進門之後往往就會被“撕票”——被 撕成小塊，*後被扔掉。一樣的道理，廠家必須依靠經銷商的力量纔能低成 本啟動新市場（用電影票進場），隨著產品在當地市場的成長，廠家會逐漸 加大在當地的人力投入和市場主控權，也可能會密集分銷增設經銷商（把一 張大票撕成小塊），在部分區域有可能直營（有可能把電影票扔掉）。
太殘酷了！過河拆橋？好像是！ 但是，回顧一下中國30多年的營銷歷史，哪個廠家不是靠過河拆橋發展 起來的？這是市場遊戲規則，是必然結局。
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