《獅子銀行（百年彙豐傳記）》是彙豐銀行官方籌劃的一部傳記，將詳細記述彙豐銀行的150年的輝煌歷程。彙豐銀行1865年3月3日正式在香港創立，所以在彙豐銀行創立150周年之際，也就是2015年3月，該書的中文版和英文版將同步推出。這部書的英文單詞將達到25萬字，翻譯成中文約45萬字。彙豐銀行將邀請英國**金融歷史學家理查德·羅伯茨和戴維·凱納斯頓進行撰稿，寫作手法和篇幅類似尼爾·弗格森撰寫的《羅斯查爾德家族》。

彙豐銀行是當今世界各地主要商業街上響當當的 名 號。但是，當它在1865年剛開張的時候，它隻是香港 海灘邊的一家小銀行。它是如何發展成為全球銀行界 首 屈一指的巨人的？在這個宏偉的歷程中彙豐銀行到底 出 現了何種變化？ 20世紀70年代，在瀋弼充滿活力的領導下，彙豐 銀行開始實施其歷史性的擴張戰略，首先在東南亞地 區 開疆拓土。自此之後，彙豐取得了令人矚目的成就： 20 世紀80年代，在世人的爭議聲中收購了美國的海豐銀 行，之後雖然與皇家蘇格蘭銀行擦肩而過，但是在 1992年的收購爭奪戰中成功收購了米特蘭銀行，在20 世紀90年代末和21世紀初，彙豐又展開了一連串收購 行動，從而建立起自己在全球金融行業的主導地位。 本書不僅講述了彙豐銀行的現代歷史，更反映出 在 全球化時代國際性主要銀行在應對一繫列外部挑戰時 的 艱難歷程：香港主權的回歸，金磚國家的快速崛起， 中 國展現出令人驚嘆的改革與發展境況……這些變化以 及 更多的挑戰，都貫穿於彙豐銀行的發展歷程之中，並 對 它產生了深遠的影響。 備受贊譽的歷史學家理查德·羅伯茨和戴維。凱 納 斯頓獲得了獨家授權，得以查閱浩瀚的彙豐銀行檔案 ， 並且有機會與相關重要人物進行了內容廣泛的長談。 兩 位作者在講述彙豐現代史的時候，並沒有回避那些充 滿 爭議的事件，而是冷靜地向讀者客觀展現出歷史全貌 ， 尤其是彙豐銀行曾冒失進入美國的次貸市場，最終導 致 銀行聲譽嚴重受損，而與此同時，作者也描述了彙豐 保 守經營的傳統文化，以及如何使自身成功駕馭2008年 的金融危機，從而贏得了廣泛而恰當的贊譽。 銀行業從來都是一個充滿熱門話題的行業，而理 查德·羅伯茨、戴維·凱納斯頓編著的《獅子銀行（ 百年彙豐傳記）》一書的出版，恰逢銀行即將在2015 年慶祝其 150周年的誕辰，因此，本書將對我們更好地了解彙 豐 銀行一個半世紀的發展歷程有極大裨益。

圖片
數據
表格
前言
名稱說明
序言 中國首屈一指的銀行，1865-1980年
第一章 獨特的城市，非凡的銀行
第二章 成功入股海豐銀行
第三章 與皇家蘇格蘭銀行擦肩而過
第四章 三足鼎立：1980-1992年回顧
第五章 革故鼎新
第六章 海豐銀行起死回生
第七章 靈活之變
第八章 終於撐起了第三足
第九章 1992-2002年回顧：追求價值
第十章 家族式經營傳統的終結
第十一章 米特蘭銀行時來運轉
第十二章 1997年和1997之後
第十三章 駕馭亞洲金融危機
第十四章 北美：並駕齊驅
第十五章 拉丁美洲：一片新天地
第十六章 歐洲商機
第十七章 雜牌軍
第十八章 走向世界：打造**品牌
第十九章 堅持到底：2002-2011年回顧
第二十章 大中華區：實現關鍵性轉折的突破
第二十一章 新興市場銀行
第二十二章 **零售銀行
第二十三章 商業銀行：沉睡的巨人
第二十四章 挖掘潛能：**銀行和資本市場
第二十五章 家庭貸款公司：消費金融沉浮記
第二十六章 危機管理
第二十七章 文化稀釋和文化實力
後記 繼續前行：2011年5月至2014年5月
附錄 1979-2013年，彙豐銀行的主要統計數據
致謝
照片出處說明

正如查莫斯所觀察到的那樣，毋庸置疑，人人都 清楚地知道在銀行裡誰是被信任 的人。1992年6月，當施德論訪問倫敦的時候，他實 際掌管銀行IT部門差不多已經有 20年了。此次訪問就是在彙豐準備競價收購米特蘭銀 行的背景下，他將向分析師、媒 體和各機構進行展示彙報。他首先解釋了技術如何能 *好地服務於核心銀行繫統，包 括如何覆蓋多元化的**市場，之後他繼續介紹銀行 自己定制、自主研發的三種IT繫 統。TREATS繫統：這是一種革命性的觸屏操作繫統， 已經在銀行的15個交易室中 安裝使用，“從而推行了一種統一的交易方法以及如 何衡量風險和贏利的標準手段”； Hexagon繫統：這是在1986年推出的、為商業客戶提 供服務的電子銀行繫統；GIMIS 繫統（集團整合管理信息繫統），這已經在集團內使 用了十多年，“能夠管中窺豹地集 中觀察到銀行在資產、債務、收入、支出和統計方面 的預測和實際數據，並且從不同 的角度進行一致的觀察——成本中心的表現、產品贏 利水平和客戶贏利水平。” TREATS是突破性的IT繫統產品，在處理日益重要 的銀行業務方面有助於推行一 個具有*廣闊**化視野的方法。早在1983年，郭懷 道在一份內部報告中指出，盡管 銀行“在外彙交易市場上具有很強的天然優勢”，但 是，由於“在交易室之間缺乏有效 協調”等原因，銀行目前還是“像有些銀行一樣在外 彙業務上存在著與收益一樣高的 失敗風險”。至於解決方案，郭懷道建議在**範圍 內建立一個企業司庫部門，這個部 門可以與負責交易室的分行經理共擔責任，並且可以 “在**範圍內協調他們之間的 行動，以及監控相關風險”。他的大部分建議都得到 了采納——盡管花費了許多時間來 說服那些故步自封的**區域負責人去執行這項計劃 ，並且*終在香港、新加坡、倫 敦和紐約等地建立了起企業司庫的區域中心。
在這個過程中起到關鍵作用的是葛霖（Stephen Green）。1981年，當他還在麥肯 錫工作的時候，就在《歐洲貨幣》上作為聯合作者之 一發表了一篇文章，其核心內容 就是關於企業司庫在跨國公司中的作用正在改變，而 現在他在銀行的任務就是要去建 立一個跨集團的企業司庫部門，這可能**了他的極 限。1991年，在親歷了幾年司庫 部門的上佳表現之後，他在《集團新聞》上撰文強調 ，企業司庫的區域中心（現在已 經包括迪拜，並且在悉尼和東京都建立了“一定規模 的運營機構”）如何變得“*加復 雜精妙，以至於不僅可以提供所有主要產品，而且可 以為那個地區*小規模的司庫運 作提供定價和技術支持”。針對風險，“集團司庫部 門可以定期監測交易室的活動和贏 利表現，並且與世界各地交易室的人員保持經常性的 聯繫。” 其他三個潛在的**業務領域的進展或許比較緩 慢。1989年，米特蘭銀行的斯 蒂夫。博頓利在針對由戴維·雅克在70年代末創立的 **企業賬戶業務部門工作發 表自己的看法時指出，“這類業務是得到跨國企業授 權後而向市場推出的。”因此，他 繼續解釋道，“集團由於在很大程度上對企業本身無 法維持‘實際’管理控制而變得 力不從心。在獲得企業授權之後，客戶主管必須勸說 相應業務部門（無論是否在他 自己的**）來開展業務。”簡而言之，銀行固有的 限制意味著我們“還遠遠稱不上 是真正**化的銀行”。其次，在1988年12月，浦偉 士和米特蘭銀行**基特·麥 克馬洪就兩家銀行可能開展合作的領域展開了討論。
後來麥克馬洪回憶道，“在** 證券投資保管業務方面，他們現在終於有點茅塞頓開 的感覺。他說，我們能夠經營 **證券投資保管業務是多麼好的事情；並且提議， 我們是否可以派遣員工去彙豐 短期工作，幫助他們開展這項業務。”在米特蘭銀行 的幫助下，集團證券服務部門在 1991年3月成立，在一年不到的時問裡彙豐在亞太地 區建立了10個證券投資保管 中心。
第三個領域就是私人銀行業務。從1983年4月起 ，在香港彙豐的一個定制化服 務部門開始為“高淨值個人客戶”提供服務。兩年之 後，在香港的希爾頓酒店**次 召開了為期三天的私人銀行業務研討會，來自世界9 個地區的彙豐私人銀行業務部門 的代表參加了此次會議。然而，到了1991年6月，浦 偉士卻有點惱怒地告訴《集團新 聞》，“我們真的不想在私人銀行業務方面幫人家做 一件*漂亮的嫁衣。”在集團內部， 彙豐和獲多利的私人銀行業務部門（在王以智的領導 下）存在著明顯的區別：前者完 全隻是提供彙豐集團的產品，而後者是起到了客戶私 人財務顧問的作用。看到集團內 部壁壘森嚴，員工們無法把各個部門的**業務整合 在一起，浦偉士不是**次也不 是*後一次為此感到惱怒。沒有什麼比打造一個** 化投行這件事能夠*明顯地反映 出企業文化的衝突、甚至對抗的問題。
這個故事源於1972年，那時候成立了獲多利公司 ，作為集團的商人銀行部 門——在對那時已經破裂的香港房地產泡沫判斷失誤 並深陷其中之後，這是一個已經 吸取深刻經驗教訓的業務部門。1984年9月，在一次 戰略會議上集團決定，獲多利公 司應該設定在資本收益上至少取得20％利潤的贏利目 標，並且，關鍵的一點是，控制 資產增長要在5％以內。領導這個新成立的、應該* 為謹慎、*少高速運轉部門的正 是龐約翰。在1986年2月，他向浦偉士遞交了一份工 作進展報告。他在報告中指出， “不幸的是，商人銀行部門的表現依然受到1978～ 1982年的虧損所帶來的影響，”他繼 續補充道，盡管實現了還算不錯的營業利潤，但是“ 仍無法從一些過去的交易中走出 困境”。盡管如此，龐約翰還是相信那時在獲多利的 管理團隊已經得到了加強，並且請 求：“盡管獲多利真誠地希望恢復友好的部門合作關 繫，但是，我們依然遭受著來自彙 豐各個層級人員的冷嘲熱諷。我希望這種情況會隨著 時間的推移而逐漸消失。”龐約翰 的請求起到了作用，兩個月之後在一次星期一晨會上 與會者決定，對獲多利公司進行 重新定位：由於擁有一支“全身心投入”的管理團隊 ，時機已經成熟，所以應該可以 接受獲多利公司作為“集團的商人銀行”來發揮“重 要作用”。
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