《普惠時代幼兒園的招生之道》： 一、微觀層面以客戶分新為核心 微觀層面，基本的分析是訂單分析，對於幼兒園來說，就是對客戶，也就是對家行案例分析。 幼兒園需要分析每一個人園咨詢的家長的類型，對每一為孩子報名的家長，以及沒有讓孩子入園的家長，甚至是孩子中途退園、轉園的家行因果分析，通過所謂的“訂單分析”，幼兒園可以得知，其在家長心中，究竟處於一個什麼樣的位勢，家長到底認同幼兒園的什麼價值。 通過具體的客戶分析，往往會得出與我們固有的印像大相徑庭的答案。 家長是幼兒園的核心客戶，但除了關注家長眼中的幼兒園，我們還要關注其他的角度括（但不限於）員工、招生的合作方等在內的廣義上的客戶的滿意度。 如果說家長決定選擇我們的幼兒園是對我們傳導給家長的價值的認同，那麼，對員工、合作方與家長括沒有讓孩子入園的家長，以及中途退轉園的孩子的家長等）等所有廣義客戶的滿意度的診斷與調查，就是看幼兒園到底有沒有真正實現自己表述給大家的價值，能不能讓幼兒園終在員工、合作方與家長之間形成一個穩定的合作與利益共同體。 舉例來說，廣東中山有這樣一個幼兒園，投資人兼董事長是一位曾在港企任高管的女士，後來在中山當地投資幼兒園，定位為當地的高端園。幼兒園選址在一個小區的原售樓處，環境優美，幼兒園的Logo、VI也都高端、大氣、上檔次。 投資人（董事長）心心念念地要打造當地的幼教品牌，同時，她也把這個思想傳遞給了所有員工和家長。這是主觀上定位的高端園。 但是該幼兒園在運營過程中出現了一個嚴重的問題：中班、大班的轉園率居高不下，導致整個幼兒園招生不足，連續虧損。通過對家長的深入調查和訪談，我們發現，在家長眼中，這家園的定位，與幼兒園投資人本人心目中的定位不一樣。 在家長眼中，這家幼兒園雖然看上去高大上，但是在關鍵領域，如課程、飲食上，和當地其他老資歷的幼兒園相比，並無優勢，反倒是收費比較高。 大家之所以還會選擇這家幼兒園，原因出乎意料。因為該幼兒園園址的前身是小區的售樓處，教室是由售樓處的辦公室改造而來的，面積小，因此，每個班的孩數少，教師比例高。 這樣，很多低幼家長傾向於把孩子送到這個幼兒園，因為孩子剛離開入幼兒園，生活、是位的，等到該上中班或大班時，家長再將孩子轉到其他教學質量好，或者有教學的幼兒園。既然隻準備在這裡上一年，那為了低幼的孩子能受到更好的生活照顧，費用略高一點，家長也就勉強接受了。 但家長的這種行為卻給幼兒園的投資者帶來了一種錯覺，那就是家長認可自己幼兒園的高端園定位。並由此認為：轉園率高是後期管理出了問題，是園長或者哪個老師在管理上不到位，是偶發現像，並非幼兒園的定位有問題。 而由於連續虧損，這家幼兒園在員工薪酬領域想盡一切辦法成本，在後勤領域的投入也越來越精打細算。這樣一來，後勤供貨商、各種課程的合作方不滿意，產品質量和服務質量下降，尤其是飲食質量下降，家長的不滿意越發強烈，而員工也在上級和家長之間備感煎熬，終造成了積極性不高，流失率高，這樣便形成一個惡性循環。 這樣的惡性循環，從根本上來說，是由幼兒園對自身定位的錯覺產生的，這種自我認識的錯位，首先體現在離園率較高這一表面現像上，之後，通過放大、傳導，形成了全繫統的不滿，幼兒園和所有的客戶、合作方都形成了對立關繫，這家幼兒園危在旦夕。 之後，經過診斷，我們給出了一個的定位，提出了一個的戰略，這個案例我們將在後面詳細講解。 …… | 
