我們不能用制造問題時的同一思維水平來解決問題。轉型所帶來的諸多挑戰不可能由一個人解決，尤其是居於LDZ地位的那個人。 ——阿爾伯特·愛因斯坦（Albert Einstein） 聖塔菲號是一艘攻擊型核潛艇，武器配備足以摧毀一個中等面積的國家。然而，聖塔菲號無論是技術上、管理上還是士兵的情緒上都處於所屬艦隊的末端。L.大衛·MK特船長（作者）臨危受命，他要對135位船員的生命安全負責，他的每一個決定都關乎國家的安危。 船長打破了傳統觀念下“LDZ—追隨者”的領導模式，打造了“LDZ—LDZ”這一全新模式，同時完整記錄了船員和組織的變革歷程。在船長卸任後的十年間，聖塔菲號依舊保持著優良的操作水平和很高的成員晉升率，其領導模式無疑是留給LDZ、員工和組織的寶貴財富。 作者認為，領導力是一種釋放人類纔智和潛能的藝術。你也許可以通過金錢、職位、權力或脅迫獲取某人的支持，但是纔智、激情、忠誠和頑強拼搏的精神隻能建立在個人意願的前提下。無論你處於組織繫統的哪個位置，你都需要閱讀本書。 ·LDZ：如何釋放下屬的熱情、纔智和能量

我們不能用制造問題時的同一思維水平來解決問題。轉型所帶來的諸多挑戰不可能由一個人解決，尤其是居於LDZ地位的那個人。

——阿爾伯特·愛因斯坦（Albert Einstein）

聖塔菲號是一艘攻擊型核潛艇，武器配備足以摧毀一個中等面積的國家。然而，聖塔菲號無論是技術上、管理上還是士兵的情緒上都處於所屬艦隊的末端。L.大衛·MK特船長（作者）臨危受命，他要對135位船員的生命安全負責，他的每一個決定都關乎國家的安危。

船長打破了傳統觀念下“LDZ—追隨者”的領導模式，打造了“LDZ—LDZ”這一全新模式，同時完整記錄了船員和組織的變革歷程。在船長卸任後的十年間，聖塔菲號依舊保持著優良的操作水平和很高的成員晉升率，其領導模式無疑是留給LDZ、員工和組織的寶貴財富。

作者認為，領導力是一種釋放人類纔智和潛能的藝術。你也許可以通過金錢、職位、權力或脅迫獲取某人的支持，但是纔智、激情、忠誠和頑強拼搏的精神隻能建立在個人意願的前提下。無論你處於組織繫統的哪個位置，你都需要閱讀本書。

·LDZ：如何釋放下屬的熱情、纔智和能量

·員工：讓上級更放心地將決策權下放

·組織：優化流程，建立更簡單、高效的激勵機制

·政府、企業、學校和家庭：揭示人與人的相處之道，具有普遍性

我們正處於經濟和社會發展FC深遠的轉型期之一，我們的1要工作由工業時代的“控制”轉為智能時代的“釋放”。我們要開啟“LDZ—LDZ”模式，在變化的環境中掌控全局，在轉型期逆勢生長。

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推薦序     每個人都能發揮更多的纔能和價值    史蒂芬·柯維

前言       人人都是天生的LDZ   

                                                                                                                                                                                             D一部分   重啟

 1 | 失敗如何塑造你      

在翻車魚號上，我感受到了自己所領導的潛艇值日團隊所迸發出來的能量、熱情和創造力。

 2 | 優化組織

在優化組織的時候，你和團隊和眼光是放在本任期內還是更長遠的未來？為了促成長遠的成功，我不得不忽略聚焦短期的獎賞體繫。

 3 | 臨危受命   

你的擔D意識有多強？我發現改革計劃中Z困難的一環J是自己的勇氣和堅毅。

 4 | 挫敗時刻

你真有好奇心嗎？在之前的服役生涯中，我所表現出來的好奇心隻不過是質疑，絕非真正的好奇心。

 5 |自我驅動   

D”聖塔菲”號每況愈下時，船員們采取“保持低調”的處世態度。他們做任何事情的動機都是避免犯錯。他們隻關注達到Z低標準而忽略其他更高目標。

 6 | 他們吩咐，我照辦   

“LDZ—追隨者”模式的後果：被動的船員、缺乏1創精神、永遠在等待別人、指揮官不在場情況下，長官們處於“癱瘓”狀態。我們需要改變所有的一切。                                                  

7 | 追求ZY還是避免犯錯                                                       

雖然船員們並不十分清楚究竟該如何改變，但是他們是求變的。

D二部分 掌控

 8 | 微調流程

在你的組織中，何種方式能夠Z好地改變決策權體繫？Z後我發現隻要你下定決心改變，這個問題將迎刃而解。

 9 | 創新的風險

行為舉止可以開啟思維模式，比如“三名原則”——船員需要用三個名字和拜訪者打招呼——拜訪者的名字、船員自己的名字和潛艇的名字。

10 | 信任和默契

在你的組織裡，你是否上演過“拿一塊石頭給我”的橋段。在這種橋段裡，對於目標的模糊理解導致時間浪費。我們需要改變它。

11 | 我計劃……   

在你的組織中，GJ管理者和員工的工作積J性如何？改變我們說話的措辭方式可以顯著改善工作積J性。

12 | 你並不重要

你是否喜歡幫助人們獲得正確答案？我曾經如此並且讓事情變得更糟糕。     

13 | 監管體繫並非都重要

花精力去優化工作流程本身使組織更有效率，而花精力去監管工作流程使組織更沒有效率。

14 | 將想法說出來

為了在彙報時少犯錯誤，船員們盡量少說話，這是潛艇部隊的一個通病。而我們要努力鼓勵整支團隊說出他們對於未來的所看、所想、所認為、所懷疑、所擔心、所焦慮和所希望。

15 | 外部協同

誰是組織監管者？你怎麼Z大限度地發揮他們的作用？擁抱外部監管組織幫助”聖塔菲”號掌控自己的命運。                                                         

D三部分 纔能

16 | 減少錯誤

J管理組織而言，你是否對“錯誤恰好發生了”這個理由感到滿意呢？我們打破了錯誤是不可避免之神話，並提出一種減少錯誤的方法。  

17 |虛心求教

在任何事情上，伴隨著“虛心求教”的內心想法，我對於潛艇檢查工作展現出冷靜，甚至是心甘情願，這個想法可以維持我的內心平衡和提升洞察力。

18 | 小轉變

在一個充斥著簡報的組織裡，要轉變思維模式需要大量努力，但是你可以從簡單的轉變開始：比如在下一次會議之前，提前布置一些人們需要預先閱讀或思考的任務，讓他們對這些任務負起責任。

19 | 強調願景

你是否想過這樣一種情況：人們說理解你談話的內容，而實際上他們根本J不理解？所以，不間斷且前後一致地重復同一個信息很重要，而改變信息內容會導致困惑和漫無目的。   

20 | Z後的調試                                                               

即使是在意外事故下，釋放決策權也會產生更好的結果。

D四部分 闡明

21 |晉升計劃

給予你的員工目標，讓他們自己去思考適宜的做法。

22 | 激勵常在

很多的組織在事業初期FC注重激勵，但是在之後的某個時期J莫名其妙地丟失了。請談論激勵，用你的豐富經歷去激勵員工，將激勵嵌入你的指導原則，將它們用在效率評估報告書和船員的頒獎致辭中。

23 | 指導原則  

1創精神、創新、精通的技術知識、勇氣、責任與擔D、銳意進取、誠信、授權、團隊協作、開放、及時，讓各階層充滿領導力。

24 | 即時認可    

D員工獲得成J時，你是否在事情過去很久，甚至員工自己都忘記此事的時候纔給予認可？我們認識到，不能讓行政滯後干預員工的成J認可。

25 | 提早準備

國家需要我們提前十YT被調用，我們從容不迫地接受了國家的提前調用，因為我們已經在執行提前三周完成潛艇各項準備任務的計劃。

26 | 打破“盲目服從”

我的船員並不等待命令。他們隻是做需要做的事情並通知合適的人。全程都是“LDZ—LDZ”模式。

27 | 機制彙總

我們所形成的領導框架主要由三部分組成：掌控、纔能與闡明。我們需要讓每個人的智能、創造力和能量WQ參與進來。

28 | 釋放優於授權

從本質上看，釋放與授權是不一樣的。“釋放”承認在每個人體內與生俱來的天賦、能量和創造力，並且我們創造條件促進這些天賦地顯現。我們沒有權力將這些天賦轉嫁給其他人或者“授權”其他人使用這些天賦，這樣的做法恰恰是在阻止天賦的自然顯現。

29 | 漣漪激蕩   

“LDZ—LDZ”模式的實行還有兩個額外的成J。D一，前任領導離開”聖塔菲”號後，潛艇依舊保持優異表現。D二，前任領導培養未來LDZ的數量大幅度出概率統計。                                                         

人物介紹

致謝

後記                                                      

詞彙表：術語、俚語和部隊術語                                              

備注                                                                          

索引

授權，比“賦能”更GJ的領導力，激發員工和團隊潛能。

 “影響美國歷史進程的25位人物”之一的史蒂芬·柯維深受啟發、作序推薦。關於授權、培訓和打造高效執行力的指南。

——《財富》雜志

★1個概念：“授權”

開啟“LDZ—LDZ”模式，成為高潛能管理者，實現穩健晉升。

★1個好故事

組織和個人逆勢成長的QFW解決方案，涵蓋組織流程優化、激發員工潛能、高效應對變化等方面，論述繫統且集中，日志式寫作風格，可讀性和可操作性強。

★你成不了海軍，但需要一支堅毅如海軍的團隊

作者讓135位軍人實現了自我突破，顛覆了軍隊和軍人 “服從”“機械”“莽撞”的刻板印像，在等級森嚴的軍隊被驗證過的制度和理念，同樣適用於尋找創新和變革中的組織和個人。

每個人都能發揮更多的纔能和價值 史蒂芬·柯維 有機會登上MK特船長指揮的聖塔菲號，並零距離觀察他的領導模式所產生的影響，我感到FC榮幸。J構建“高授權度，高參與度”的工作氛圍而言，我在潛艇上的所見所聞無一不出我的預期，且對我產生了深遠的影響。 我一直在給美國海軍軍官教授領導力課程。我曾無意間聽說，在夏威夷的一艘潛艇上正發生著一些特別的事情。於是D我得知自己有機會登上聖塔菲號時，我欣然接受了，因為我想登上MK特船長的潛艇一探究竟。說實話，我之前從未見過這樣的授權模式。我們站在這艘價值數的潛艇艦橋上，潛艇在離毛伊島（Maui）西北部的拉海納鎮（Lahaina）不遠的水面上安靜地航行。出發沒多久，一名年輕軍官向船長走來：“船長，我計劃將潛艇下潛至400英尺a。”MK特船長詢問了聲吶繫統和水底深度的相關情況。他告訴年輕軍官，再給他和我幾分鐘時間，然後J執行下潛指令。 一整天，船員們都用“我計劃……”的方式與船長溝通。船長隻詢問一到兩個問題，然後以“FC好”來回復。他隻對重大決定進行確認，而其餘95% 的決策是他WQ沒有參與或確認的。無論我在潛艇的哪個位置—控制室、魚雷室甚至準備午餐的廊道，我都能看見分散卻秩序井然的情景，這是我沒有想到的。通過持續不斷的信息交流，船員們以J高的參與度完成了本職工作。 不得不承認，眼前的景像WQ不是船長下令所產生的。 我問MK特船長是如何完成這樣的神奇轉變的，他說，在海軍允許的範圍內，他希望船員們盡可能多地釋放潛能，有時候這可能出了海軍允許的範圍。D他告訴我這些時，他頑皮地眨了眨眼。他認為，如果他要求船員們擁抱並試圖解決問題，船員們將把自己看作指揮繫統中FC重要的一環。他在潛艇中創造了一種特殊的氛圍：每個人都認為自己能發揮更多的纔智和價值。然而，他的回答僅僅說明了他的ZJ目標，但並沒有告訴我，要達成這一目標，指揮官和其他人應該如何行動。那麼創造一個這樣的組織，需要哪些因素呢？ 答案J在這本書中。 我喜歡此書的地方

每個人都能發揮更多的纔能和價值

史蒂芬·柯維

有機會登上MK特船長指揮的聖塔菲號，並零距離觀察他的領導模式所產生的影響，我感到FC榮幸。J構建“高授權度，高參與度”的工作氛圍而言，我在潛艇上的所見所聞無一不出我的預期，且對我產生了深遠的影響。

我一直在給美國海軍軍官教授領導力課程。我曾無意間聽說，在夏威夷的一艘潛艇上正發生著一些特別的事情。於是D我得知自己有機會登上聖塔菲號時，我欣然接受了，因為我想登上MK特船長的潛艇一探究竟。說實話，我之前從未見過這樣的授權模式。我們站在這艘價值數的潛艇艦橋上，潛艇在離毛伊島（Maui）西北部的拉海納鎮（Lahaina）不遠的水面上安靜地航行。出發沒多久，一名年輕軍官向船長走來：“船長，我計劃將潛艇下潛至400英尺a。”MK特船長詢問了聲吶繫統和水底深度的相關情況。他告訴年輕軍官，再給他和我幾分鐘時間，然後J執行下潛指令。

一整天，船員們都用“我計劃……”的方式與船長溝通。船長隻詢問一到兩個問題，然後以“FC好”來回復。他隻對重大決定進行確認，而其餘95% 的決策是他WQ沒有參與或確認的。無論我在潛艇的哪個位置—控制室、魚雷室甚至準備午餐的廊道，我都能看見分散卻秩序井然的情景，這是我沒有想到的。通過持續不斷的信息交流，船員們以J高的參與度完成了本職工作。

不得不承認，眼前的景像WQ不是船長下令所產生的。

我問MK特船長是如何完成這樣的神奇轉變的，他說，在海軍允許的範圍內，他希望船員們盡可能多地釋放潛能，有時候這可能出了海軍允許的範圍。D他告訴我這些時，他頑皮地眨了眨眼。他認為，如果他要求船員們擁抱並試圖解決問題，船員們將把自己看作指揮繫統中FC重要的一環。他在潛艇中創造了一種特殊的氛圍：每個人都認為自己能發揮更多的纔智和價值。然而，他的回答僅僅說明了他的ZJ目標，但並沒有告訴我，要達成這一目標，指揮官和其他人應該如何行動。那麼創造一個這樣的組織，需要哪些因素呢？

答案J在這本書中。

我喜歡此書的地方

1先，這是一個FC棒的故事，講述了一位即將踏上未卜前路的LDZ內心所經歷的探索、緊張、不安和孤D難熬的自我懷疑的過程。雖然我們現在知道MK特船長在聖塔菲號上的實驗取得了成功，但JD時的情況而言，無論是他還是支持新模式的勇敢船員，都不清楚改革是否會奏效。

其次，這本書闡述了MK特和船員們用於潛艇改革的具體機制。通過這本書，我們能看到他們采取了哪些舉措、船員們的反應如何，以及每個具體機制隨著時間的變化是如何變得完善的。FC好的一點是，這些機制都是人與人之間的相處之道，所以它們具有普遍的適用性。你可以在任何組織中運用這些機制，如政府、企業、學校和家庭。

Z後，這本書顛覆了傳統觀念下的領導模式，並為我們呈現了一種全新的模式。MK特船長將其稱為“LDZ—LDZ”模式，它與傳統的“LDZ—追隨者”模式WQ不同。我認為用兩個截然相反的名稱來展現它們的不同是一個J好的想法。通過眼見證聖塔菲號的運行模式，我所能證實的是，這並不是對傳統的運行模式的一種細微修改，而是大刀闊斧地顛覆。這種顛覆性的見解蘊藏著巨大的能量。

為什麼你需要閱讀此書？

無論你處於組織繫統的哪個位置，你都需要閱讀此書。

處於領導地位的人能夠學到如何釋放下屬們的熱情、纔智和能量。LDZ不明智的行為和舉動可能與目標的達成背道而馳。處於一線的工作人員能學到用好決策的各種方式，也能使上級更放心地將決策權下放。

我們正處於人類歷史進程中深遠的轉型期之一，人類的1要工作由工業時代的“控制”轉為智能時代的“釋放”。正如阿爾伯特·愛因斯坦所說：“我們不能用制造問題時的同一思維水平來解決問題。”轉型所帶來的諸多挑戰不可能由一個人解決，尤其是居於領導地位的那個人。

SJ的美好未來掌握在那些認識到“領導力是授權藝術”的人手上。領導力是一種釋放人類纔智和潛能的藝術。你也許可以通過支票、職位、權力或脅迫來獲取某人的支持，但是纔智、激情、忠誠和頑強拼搏的精神隻能建立在個人意願的前提下。SJ所面臨的諸多重大問題都將被這些熱情、釋放天性的“志願者”解決。

我對領導力的理解是這樣的：領導力是通過高的交流技巧， 讓人們清楚地認識到自身的價值和潛力，並使他們擁有強烈的意願—希望這些價值和潛力能夠從他們內心深處迸發出來。MK特船長實行的領導模式，是我見過的Z好的領導模式。在這本書中， 你將會找到契合你人生道路的一種模式。

希望你們旅途順利！

—史蒂芬·柯維，2012 年春

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