| | | | 港大管理課 管理 餘林編著 成都時代出版社 9787546410876 | | 該商品所屬分類：圖書 -> ε | | 【市場價】 | 187-272元 | | 【優惠價】 | 117-170元 | | 【出版社】 | 成都時代出版社 | | 【ISBN】 | 9787546410876 | | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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| | 內容介紹 | |
出版社：成都時代出版社 ISBN：9787546410876 商品編碼：10020224761727 包裝：平裝 開本：小16開 出版時間：2014-03-01 頁數：272 字數：135000 代碼：35
"| 商品基本信息，請以下列介紹為準 | | 商品名稱： | 港大管理課 | | 作者： | 餘林編著 | | 代碼： | 35.0 | | 出版社： | 成都時代出版社 | | 出版日期： | 2014-03-01 | | ISBN： | 9787546410876 | | 印次： | | | 版次： | 1 | | 裝幀： | | | 開本： | 小16開 |
| 內容簡介 | | 香港作為繼紐約、倫敦之後的第三大金融中心，全球經濟最發達的地區之一，擁有眾多的學府。本書立足於香港各大學的管理理念，從企業管理的薄弱環節入手，為廣大管理者提供目標管理、人纔管理、制度管理等方面的忠告。領會其中的要義並運用於管理實踐，你會發現，原來管理可以這麼簡單！ |
| 目錄 | 第一課
創新管理——不要跟在別人後面做事
2做者不做追隨者
5不用思維想問題
8創新需要冒險精神
11沒有模仿，就無從創新
14不隻獎，而且獎勵失敗
17創新的同時，必須放棄
20商鞅的犧牲不值得，創新要降低風險
第二課
人纔管理——得人纔者得天下
24人纔不唯學歷
27選撥人纔不顧及關繫情面
30給年輕人發揮的舞臺
33用最合適的人勝過用的人
36不要隻盯著人家的短處
第三課
目標管理——必須要有願景
40清晰的目標是偉大公司的基因
43上下同欲：讓員工參與到企業願景中來
46分解目標，定出小任務
49企業要設定有效的目標
52企業目標要與時
第四課
溝通管理——溝通到位纔能貫
56為什麼任務布置後，總有人執行不到位
59善於傾聽是有效溝通的前提
62己所不欲，勿施於人
65認真聆聽員工的牢騷、抱怨
68怎樣減少管理溝通中的信息失真
71廣納諫言，聽取反對呼聲
第五課
激勵管理——挖掘員工內在的潛力
76真誠的贊美是的獎勵
79“重金”之下必有“千裡馬”
82溫暖勝於嚴寒，尊重也是一種激勵
85為下屬提供晉臺
88優秀的“黑臉”能讓批評成為動力
第六課
團隊管理——把大家擰成一股繩
92團隊精神的保證
95像唐僧一樣，發揮每一個人的力量
98讓團隊中的個性與共性衡
101贏得員工的合作
104對待員工要一視同仁
第七課
壓力管理——要施壓也要解壓
108喚醒員工的危機意識
111壓力過大難見動力
114身體是革命的本錢
117避免踢貓效應，心裡有氣千萬別拿下屬撒
120學會運用幽默管理
123如何管理員工的負面情緒
第八課
決策管理——方向不對努力白費
128別人都去做的事，不要輕易去做
131盲目地制定決策不如不決策
134決策要分清輕重緩急
137機會面前，柔寡斷瞻前顧後
140及時停止錯誤的決策
第九課
品牌管理——讓品牌形像像明星一樣深入人心
144品牌最重要的是品質
147與眾不同建立品牌
150感動比打動客戶更見效
153一錘子買賣要不得
156廣告營銷最重要的是如何讓人記住
第十課
制度管理——從人治到法治
160不因情廢法
163說到做到，依法辦事
166如何管理不遵守公司制度的“頭痛”員工
169防大企業病：精簡臃腫的管理機構
172不斷完善執行的監督體繫
175制度不能隻貼在牆上
第十一課
授權管理——懶惰又聰明可以
180別去搶著干士兵的活
183分配任務的同時附贈信任
186授權對像，的不一定是最合適的
189授權≠放任不管，堅持可控原則
第十二課
競爭管理——有效提高競爭優勢
194你比別人快纔能在競爭中贏得機會
197找到自己的競爭優勢
200死死地抓住競爭對手的弱點
203回避競爭是競爭的境界
206既競爭也要聯合
第十三課
營銷管理——賣出去纔是“硬道理”
210賣產品先賣信賴感
213名字是產品的外衣
216不讓一件不合格產入市場
219撕下廉價的標簽，提價也能銷售
223新奇的促銷活動纔能聚斂人氣
226制定適合企業發展的市場營銷戰略
第十四課
危機管理——以變應萬變纔是硬道理
232知識的本質就是不斷地變化
235不要忽視小改小革
238未雨綢繆，防患危機於未然
241積極迅速作出反應，降低危機對企業的危害
245積極自救，變危險為機遇
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| 編輯推薦 | 集眾多知名教授、學者、企業家的管理思想之大成
最通俗、最實用、的思維風暴
商界精英受益終生的管理課程
足不出戶，便可領會香港學府的管理精髓
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| 摘要 | 第一課
創新管理——不要跟在別人後面做事
做者不做追隨者
香港科技大學校長陳繁昌教授在接受中新社記者專訪時說：“科大之所以能夠登上亞洲，就是因為敢於創新，無論是教學科研、管理理念，還是知識轉移、與企業合作，都敢於創新。”
德國管理學教授赫曼·西蒙曾在20世紀90年代初，花了兩年多時間研究了500企業，總結出一個規律。這的企業決不盲目跟風，他們寧可在一個狹窄的領域成為絕對第一，也不願在一個大而寬泛的市場裡成為沒有影響力的市場追隨者。就像蘋果之父喬布斯所言：和跟風者的區別就在於創新。”
李嘉誠的創新精神是出了名的，總是敢為，就像是當初長江塑膠廠，正是因為創新地了塑膠花技術，這纔讓他賺到了豐厚的。
曾有記者問李嘉誠：“您是如何面對困難渡過難關的？”
李嘉誠回答說：“肯創新、，故事業也能不斷發展。一方面常的業務，另一方面就是不斷開創新的業務。創新雖然有時也會失敗，但是結果也的時候，而且一那個就賺大錢了，這是我的經驗。”
記者接著又問：“創新需要大量的投資，而且失敗的概率比較高。您怎樣看待創新中的失敗？”
李嘉誠說：“其實很多時候，創新的投資是比較小的。傳統的商業模式和技術在設備更新或規模擴張的時候，如果沒有創新，往往會不知不覺地失去競爭力，甚至投資回報率很低，直至成為負數，那麼這個損失就會遠遠超過創新所需要的投資。20世紀70年代，我在地產銷售模式上做了很多創新，其中隻有一部，的那部分就賺了大錢。當時許多沒有創新的地產公司，由於不能掌握先機，很多都被收購或破產了。如果因為怕投資失敗而不敢創新，這個人就是商界的懦夫。”
縱觀李嘉誠的一生，可以看出，李嘉誠的確是在一次又一次不走尋常路中積累了巨額的財富，獲得了巨大。
李嘉誠說：“創新喫的是‘一招鮮’，雖然不易，一旦使出來，卻費力少而收獲大；跟風是跟在別人後面亦步亦趨，這樣做起來較容易，風險也較小，但跟喫別人的殘羹冷飯差不多，收獲有限。”比如說在電子商務的實踐上，貝佐斯曾認為：在電子商務領域，口碑比廣告更重要，與其在媒體上大做廣告，不如在貨上做文章。開始時，貨的門檻是購物金額超過，後來這個金額降到。經過整整一年的試驗後，大膽地作出決定：顧客的購買金額超過時，即可貨。
雖然這一舉動為帶來了大的客流量，更提高了顧客的滿意度，但在其他人眼中，成本未免太高了。然而，貝佐斯卻說：“一道算術題可能有15種不同解法，每個解法給你的答案都是你可能要賺得少一點。一個季度如此，一年如此，但10年之後情況可能就不一樣了。”貝佐斯曾說，自己會做追隨者，而誓做者。這也正是貝佐斯的精妙之處。
當然，發展企業就如同一場隻有起點、沒有終點的長跑比賽，首先衝出起跑線，開始的，未必就是最終的奪冠者。相反，當者成為眾人追趕的目標，成為眾矢之的之時，要想把一步的優勢保持下去，做永遠的者，就必須比別人付出更多，必須有更強的忍耐性，也必須具有必勝的信心。
如此說來，作為行業的者，從某種意義上講，肩上的擔子不是減輕了，而是更重了。如一步保持自己，利用這種優勢將自身做大做強，這纔是問題的關鍵。
1908年，美國福特企業開發了T型汽車，這種汽車集中了當時的技術，具備了十分優良的特點，當時這種T型車幾乎壟斷了全美汽車市場，而對它的需求量卻還在一直不斷上升。
然而，第一次大戰結束後，美國社會發生了根本性變化。這一時期美國經歷了很長一段時間的經濟繁榮，居民的消費觀念發生了改變，對所用商品的內在品質要求越來越高，這是消費傾向的一種細微變化，但是福特企業卻並沒有注意到這一點。
就在這個時候，美國另外一家主要的汽車生產商——通用汽車企業逐漸發展起來，它增加了產品繫列，增加了產品的品種，使不同階層的人民都能挑選自己喜歡的汽車，以適應不同的市場需求。
對於通用汽車的崛起，老福特一直采用不置可否的漠視態度，它仍然堅持自己的那一套，並且偏執地表示說：“我們希望造出某種能永遠用下去的機器，我們希望買了我們一件產品的人需要再買另一件。我們絕不會做出使先前樣式廢棄不用的任何。”
而相反的，通用企業則繼續采用已有的靈活政策，它每兩三年就改變自己汽車的樣式。
就這樣，福特汽車的銷售業績急劇下降。到了1936年，美國的三大汽車企業中，福特的銷售量從第一滑落到第三。
俗話說，逆水行舟，則退。我們的企業，要想做一個常勝將軍，成為永遠的者，就要不斷地創新。很多企業家做到最後，其實敗於自己，敗於內心過度膨脹。因此，我們不僅要爭做者，更要爭做長跑者。
不用思維想問題
經濟學家，香港中文大學教授郎曾說過：“我認為中國企業家的慣性思維危險，所以我強調一種新形態的企業家思維，那就是認清事物的本質，從危機中尋找轉機。”慣性思維使得人地因循以前的思路思考問題，仿佛物體運動的慣性，它常常會造成思考事情時有些盲點。
曾有人做過這樣一個實驗：掛一個美麗的鳥籠在房間裡最顯眼之處，過不了幾天，主人必定會作出下面兩個選擇之一：把鳥籠扔掉，或者買一隻鳥回來放在鳥籠裡。
原因是：每當有客人來訪，他們都會驚訝地問他這個空鳥籠是怎麼回事，或者把怪異的目光投向空鳥籠。這樣一來，主人就需要無休止地解釋，當他最終不厭其煩的時候，他就會扔掉鳥籠或者買隻鳥回來相配。這在心理學上被稱之為“鳥籠邏輯”。
這個邏輯現像向我們證明了一個道理：人們絕大部分的時候都有一個慣性思維。一般情況下，他們都會認為每一個漂亮的鳥籠裡都應該裝上一隻鳥。很多企業在創新、改革中踫到阻力大多數就是來自於傳統和我們應該少用“鳥籠邏輯”去推斷別人，也不要使自己陷於“鳥籠效應”中，隻有突破慣性思維，纔能獲步。
鄭裕肜被譽為香港的“珠寶大王”，他以金飾起家，但是通過觀察他發現，鑽石纔是未來珠寶界的趨勢，許多極有身份的西方女士，喜歡佩戴鑽石飾品，黃金飾品已不被她們所器重，得出此結論後，他開始把目光轉向了鑽石業。
但是按照國際上的規定，隻有持有“戴比爾斯”牌照，方可批購鑽石，而全也不過隻有500張這種牌照。香港更是隻有“鑽石大王”廖桂昌一人，其他人無法經營。一些業內人士稱：“要從戴比爾斯購到鑽石，簡直比從天上摘星星還難。”
但鄭裕肜並未因此而退卻，他絞盡腦汁，突然想到了一個主意：“既然我不能獲得‘戴比爾斯’牌照，為什麼不能收購一家擁有牌照的公司呢？”於是他決定在南非買下一間持有“戴比爾斯”牌照的公司。
這一舉動不但使他順利擁有“戴比爾斯”牌照，並且到70年代，鄭裕肜已成為香港的鑽口商，每年的鑽石入口量約占全港的30%。
法國學者查鐵爾說：“你在做事時如果隻有一個主意，這個主意是最危險的。”打破慣性思維，是企業實現發展的關鍵所在。
而要打破慣性思維，首先要做的就是及時反思和自查。
慣性思維是一種定式，往往在不知不覺中就讓我們又循著舊路走去了。因此，我們就需要時刻提醒自己，每走一階段後，就要停下來思考一下是否又跳入固有思路了。如果“是”，就要及時反思、調整，避免陷入而不自知。
其次，還要學會換位思考，從多個角度考慮問題。
正所謂“當局者迷，旁觀者清”。人站在一個不同的角度上看問題，往往會有不同的結果。同樣是面對海，有的人發明了船，有的人發明了救生圈。同樣是面對火，有的人發明了火機，有的人發明了滅火器。
蘇軾說：“橫看成嶺側成峰，高低各不同。”伽利略正是用其的眼光，這纔打破了亞裡士多德這一給人們思想上的枷鎖。因此，當我們在為一個眼前的問題感到困惑和煩惱時，不妨換個角度來思考，也許就會“山重水復疑無路，柳暗花明又一村”。
再次，要發散性逆向思維，由一點到多點，由點及面、由此及彼行多向思考。
當我們做某事時，樣思考之後，不妨再逆向思考一下，看看能不能契合，如果能則說明正確可靠；如不能，則說明還有待推敲，而且在逆向思考的過程中，往往還可以踫撞出很多思想的火花，讓我們一下就有了新的思路。
我們在面對新的情況、新的問題時，思維就像一堵擋在前面的牆，留給我們發揮的餘地實在很有限。如果堅持朝前走就難免踫壁，但如果我們能轉個方向，試著向旁邊跨幾步，說不定就能找到一條通的捷徑。
在《三國演義》一書中，就有許多精彩的打破慣性思維的例子，如諸葛亮草船借箭，按照一般人的思維，夜襲是作戰的常用手段，諸葛亮正是利用人們的這種慣性思維，虛張聲勢地來借箭，曹果然中計，損失了10萬支狼牙箭。
而在空城計中，諸葛亮明知無法抵擋司馬懿的攻勢，干脆故布疑陣，城門大開。司馬懿受思維所引導，認為一生謹慎用兵的諸葛亮是不會如此膽大妄為的，認定城內必有伏兵，結果錯過了取勝的機會，這則是利用慣性思維的另一個經典案例。
現如今，我們看到很多企業內部流行的口頭語是“不可能”、“做不到”和“沒有辦法”，認為企業不可能實現快速增長，隻能慢慢來，穩扎穩打，有多少錢做多大事。這樣長此以往，就練就了一雙視眼”和一個庸腦”。即使千載難逢的快速增長良在眼前也會視而不見，總與機遇擦肩而過。
思維是我們人生中的一隻攔路虎。一旦我們被這種慣性思維所控制，就會因此而變得碌碌無為，我們必須學會突破墨守成規的思維建立自己的行動規則和做事風格，這樣纔能一步步地。
創新需要冒險精神
香港大學劉寧榮教授曾說：“中國經濟正面臨從經濟的低端向高端的轉型、從制造業向服務業的轉型、從產品向品牌的轉型。在轉型的過程中，內地無論是創新的意願、資金以及硬件設施都不缺乏，但更需要的是：創新文化、創新夢想和冒險意識。”
弗雷德裡克·蘭布裡奇說過：“如果一生隻穩，從不放棄自己去追求更高的目標，從不展翅高飛，那麼人生便失去了意義。”人生的價值就在於創新，隻有創新纔會有發展。如果因為害怕風險，就故步自封，不敢前行，那固然可以免去做錯事的可能，但更大的可能是失去更多機遇。
20世紀五六十年代，霍英東憑著獨樹一格的“炒樓花”，在房地產行業中賺到了巨大的財富，甚至還一舉打破了香港房地產生意的紀錄。後來，他又將目光投向了淘沙業。
當時，香港實業界人士很入這個行業，因為它需要的勞力多，投資大，獲利還不高，因此風險比較大。但霍英東從建築業的廣闊前景預見到淘沙業也必將有大發展，所以大膽地喫起了這隻“螃蟹”。
1961年底，他花費巨款，從泰口了一艘大挖沙船，命名為“有榮四號”。當時親朋好友都為他捏著一把汗，將如此之大的投資用於風險很大的淘沙業，弄不好就會血本無歸啊！
然而形勢的發展卻不出霍英東所料，的機械化設提高了淘沙的效率，降低了成本，贏得了利潤，淘沙船在霍英東手中簡直就成了神話中的淘金船！霍英東趁著這個大好時機，又從國外訂購了一批淘沙機械船。
香港經濟起飛後，高樓大廈如雨後春筍紛紛撥地而起，作建築材料的黃沙需求量極大，霍英東的淘沙船隊因此財源滾滾，成了他的又一株“搖錢樹”。
要想有卓越的成就，就得敢於創新，不懼冒險。整個生命就是一場冒險旅程，走得最遠的人常是願意去冒險的人。就好比在我們面前擺著一個蘋果，誰也不知道它是甜還是酸。我們如果想知道那麼就得鼓起自己的勇氣，勇敢地去冒一回險，親自去嘗一口那一個蘋果。
過去人們常說“撐死膽大的，餓死膽小的”。這句話雖然不能說得那麼絕對，但卻也有一定的道理。不管在哪一個時代都一樣，機遇對於我們每一個人來說都等的，隻是有些時候我們不敢去冒險，不敢去爭取罷了。
每一次創新都是一個全新的認識，過程自然不可能一蹴而就，這中間失敗、挫折是不可避免的，有的要經過十幾次、幾十次甚千次的摸索、失敗纔能完成。社會上也從來不乏那種因為在創新的路上失誤，從而一敗塗地的例子。因此，創新者要有不怕失敗、不怕挫折的頑強意志和冒險精神。
其次，有時候創新從某種意義上來說也是一場革命，在創新的過程中難免會對已有理論、制度、秩序、做法，作出一定的否定。這必然會為傳統力所不容。受到保守勢力和勢力的反對、打擊和摧殘。這是創新另一個層面上的冒險。
冒險精神對於企業家的重要作用不容忽視，甚至是首要的。在比爾·蓋茨看來的首要因素就是冒險。而方正集團董事長魏新則說：“做企業的人都要知道‘先苦後甜’的道理，我們不去冒險開拓，就拿不出隻屬於自己的本領，所以有些時候冒險是不可避免的。”
對一個企業家來說，一味采取保守的態度是不可取的，當別人已經開始創新時，他也許，也許會失敗，但最終結果，保守者都會是永遠地失去機會，因為他還在原地踏步。而對於敢於冒險的人來說，雖然多次失敗，但是隨著經驗的積累，會逐步加的概率。如此說來，從某種意義上說，不敢冒險纔是一個企業的風險。
當然，我們敢於冒險，並不是盲目地冒險，而是在對事物深刻認識的基礎上，了解、分析和研究風險，合理地處置風險，大膽決策，有效執行，是一種科學的冒險精神。
而要做到這一點，第一就是要不懼怕風險。
創新路上充滿著未知，風險自然是不可避免，這是客觀規律，從一定角度講，每件事情都有風險。如果懼怕風險，必然前怕狼、後怕虎，限制決策思維和方法，可選擇的經營道路大量減少，路越走越窄，最終無路可走，退出市場。
第二，認真分析，有效預測風險。
一項全新的經營活動，一定要在事先做詳細的調查，摸清楚來龍去脈，了解風險主要來自哪些方面，包括哪些內容，其一旦發生，危害程度如何，這些情況都需要我們認真研究。實際上，很多時候，的風險是沒有意識到風險，事到臨頭，甚至沒有任何心理準備，必然措手不及，驚慌失措。
第三，處置風險。
科學的冒險精神就是要合理地處置風險，比如說，通過采取一定措施和方法，減少風險發生的概率，及降低因風險發生可能造成的損失。或者我們也可以采用一定策略措施將某些風險因素轉移出去，同時付出一定代價。
而如果我們經過調查分析後，認為風險太大，難以接受，甚至作出放棄的決定，從而避開風險。這種防範風險的方法是對付風險損失的一種策略，雖然可能導致創新的失敗，但是創新之路本來就是曲折的。我們在創新過程中，必須對於風險和收益作出合理的評估，這樣纔是企業家所需要的冒險精神。
沒有模仿，就無從創新
郎說：“我們要在更短的時間內趕上國際巨頭，在創新方面需要靠的是模仿、購買、合資，達到與競爭對手差距縮短，而在這個基礎之上，我們更需要的是技術創新、產品創新而透過企業文化的以及與國際接軌的戰略思維達到成本控制的目的。”
2012年3月份，中歐國際工商學院中國創新中心聯合主任、管理學專家葉恩華教授在香港，作了一場題為“從仿造到創造：是中國企業的機會也是外國企業的機會”的主題演講。在演講中，他詳細描述和分析了中國企業如何實現從“模仿”到“創新”的轉變。
“模仿”和“創新”，這兩個名詞看似是對立的，但事實上卻並非如此，其實在一定程度上，他們也是相通的。管理學大師彼得·德魯克曾經說過：“沒有模仿，也就沒有創新。”對於大多數企業而言，一味地為創新而創新的概率很小，甚至可以說是不可的。創新也需要有一個積累的過程，而模仿就是這個過程。
縱觀汽車行業的歷史，不管是現如今排名第二的日本，還兩年的後起之秀韓國，汽車產業剛起步的時候，依靠的都是歐美。就以豐田汽車為例，豐田公司的第一輛汽車便是以德國車子為藍本的。
1933年，豐田喜一郎的同學隈部一雄從德國給他買回一輛德國DKW牌前輪子驅動汽車，經過兩年的拆裝研究，這纔於1935年8月造出了一輛GI牌汽車。就是到了現在，豐田公司依舊有買回競爭對手的產品，加以拆解分析的
從20世紀50年代到70年代末長達30年的時間裡，日韓汽車廠始終在廣泛地借鋻著來自美國和歐洲素。這種模仿行為，幫助豐田、現代等汽車制造企業迅速地登堂入室。然後在這個基礎上，他們再加以創新，添入自己的風格，這纔形成了他們的汽車工業王國。
一說起模仿，大家就會援引“東施效顰”“邯鄲學步”的例子，把模仿貶得一無是處，覺得這是一種可恥的行為，但是又有多少企業是從頭到尾都是在創新的呢？大多數都是先從模仿開始的。
如果我們仔細觀察那的企業，就會發現他們一般都會經歷以下三個階段：模仿階段、由模仿向創新過渡階段和創新階段。沒有東施效顰的勇氣，沒有邯鄲學步的追求，連模仿也沒有，更談不上借鋻，而離開了模仿和借鋻，又何來創造呢？
福特發明了汽車，但時至今日，福特並不是汽車業的老大；施樂創造出了臺復印機，但它早已被佳能等日本企業打敗；IM的先行者是ICQ和MSN，但在中國，這一行業的老大是它們的模仿者；eBay是全球電子商務行業的第一，曾經是它的模仿者和追趕者，可現在，eBay在華的業績根本無法與相提並論。
當然，單純的模仿是沒有前途的，我們應該把它當成是通向創造的一道橋梁。把別人的東西拿來，結合自己的實情做一番比較，以便取人之長，補己之短，或從中吸取教訓。這就比單純“仿制”要高明多了。
模仿其實就是一種繫統性的學個人從，難道不是在模仿嗎？好者首先一定是個優秀的模仿者，都在以喬布斯為楷模，實際上，他在創業之初，也走過借鋻之路，而他的傑出之處，就是能夠在借鋻之餘，創造出屬於自己的東西。
在中國，凡客也並不是第一個通過網絡銷售服裝的公司，第一個這樣做的是PPG。PPG的商業模式曾經獲得過不少與創新或是商業模式有關的獎項，但它最終沒，敗在沒有節制的廣告費用上。在起步之初，凡客的產品和PPG極像，甚至於廣告風格也很。不同的是，在深度模仿的基礎上，凡客更加優化了供應鏈，在廣告投放上也沒有像PPG那樣大量使面媒體，而是使用了CPS。今天，PPG已煙消雲散，凡客卻是如日中天。
真正的模仿者在模仿之前是經過深思熟慮的，模仿的目的是為了追趕甚至打敗行業者。之所以模仿，是因為前行者已經指出了一條正確的路，如果硬要靠自己的想像去走一條截然不同的道路的概率並不高。
但真正的模仿者不會全盤模仿，因為有些先行者可能是偶然的，可能他們本身並沒有去深入探究過“為什麼”這個問題，而且這種模式其實並不適合你，照搬這種模式，隻能折戟沉沙。真正的模仿者要做的就是，找到比”更為本質的東西，探尋到先行者真正的核心競爭優勢並加以學br> |
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