第一章 瞬息萬變的當今時代，重新定義組織學習
如今，互聯網正在用全新的方式顛覆性地重新定義各個領域，傳統產業互聯網化的進程勢不可擋。奇點大學創始人雷·庫茲韋爾和社會批評家傑裡米·裡夫金在他們的著作中都把當下的時代定義
為範式轉移（paradigm shift）的時代。
淘寶重新定義了購物，滴滴重新定義了出行，餓了麼重新定義了喫飯，亞馬遜重新定義了書店……仔細留心就會發現，現在幾乎每個領域都在悄悄地被重新定義。
有人把這個時代喻為海盜時代，讓絕大多數老板和業務部門總經理陷入焦慮狀態。他們一方面努力思考著如何重新定義自己的業務，另一方面又要時刻警惕自己的業務被未知的競爭對手重新
定義。
達爾文說過，那些在漫長的進化過程中活下來的物種，未必是大的，或者最聰明的，而是最能適應環境的。而適應環境最需要的能力是持久的學習力，事實上，負責打造組織學習力的企業內部培訓工作並沒有受到充分重視。
換湯不換藥：組織學習五大基本面始終不變
遺憾的是，培訓從業者在過去的10 年間沒有特別本質的改變，甲方的培訓專員還是按部就班地辦著各種各樣的班，采購著各種各樣的課；作為乙方的培訓公司和咨詢機構還在慢條斯理地做“課程販子”和講師經紀；職業講師們還在不緊不慢且非常嫻熟地講著自己的課程……一切都沒有改變。
一位在培訓領域摸爬滾打十幾年的朋友準備改行，他說：“在甲方做培訓除了花錢刷存在感之外，沒有任何成就感；在乙方做供應商，除了販賣講師賺點差價之外，也沒有任何成就感。十幾年的
培訓工作讓我開始懷疑人生！”
IBM（國際商業機器公司）曾做過一次面向全球CEO（首席執行官）的調查，結果顯示，80% 的CEO 認為能力問題是制約企業發展的瓶頸。而在同一份問卷中，有65% 的CEO 認為企業當前的培訓是無效的或者針對性不強的。很多年過去了，企業內部培訓的五大基本面仍然沒有大的改變。
基本面一：培訓沒有觸踫企業戰略和變革
很多企業的培訓工作並未觸踫企業的戰略和變革。企業大學做的還是基礎性的培訓工作，目的是幫助員工或經理達到崗位能力素質要求。一般不涉及企業戰略和變革落地等立足未來的發展性培
訓，這類培訓能夠促進企業戰略落地和解決實際業務問題。
自2012 年以來，我在用友大學就堅持隻做對整個組織有全局性、繫統性、持久性影響的培訓。每年結合集團戰略轉型的要求開發精品課程，開展規模輪訓，用培訓帶動企業戰略轉型。
如何提升變革成功率和效率呢？在GE 有一個公式：E=Q×A。E 代表變革成就，Q 代表決策質量，A 代表團隊對決策的認同程度。關於這個公式有一個注解：90% 失敗的變革項目都有一個質量很高的Q，而其失敗的主要原因是團隊對目標缺乏認同。可見，人的因素是決定變革成敗的關鍵因素。
變革成功的關鍵在於團隊對目標的認同程度。我想這個A 包含了兩層含義：一是在意願上，團隊成員對目標深度認同；二是在能力上，團隊成員能夠跟得上。偏激一點也許可以這樣理解：沒有做不成的事情，隻有做不成事情的人。既然如此，我想肩負組織能力提升重任的企業大學在A 上將大有可為。
基本面二：培訓不敢觸踫企業的實際問題
第二個基本面是培訓的內容做不到跟實際業務直接相關。企業培訓的具體內容並不是基於業務開展中遇到的問題，而是基於外部熱門的課程和講師。外采的課程當然不會踫觸企業自身的實際問題，內部的企業大學或培訓部的專業實力又不足以開發出跟企業自身業務緊密相關的內訓課程。問題是，在課堂上，學員常常用實用的事實標準挑剔講師講的每一部分內容。比如給銷售人員講課，老師從宏觀經濟分析講起，按理說，這些知識也是有價值的（比如邁克爾·波特的五力模型），可是，學員看到講五力模型，就會暗自忖度：“這玩意能幫我簽訂單嗎？能幫我回款嗎？恐怕不能吧，那先開會兒小差，瞇瞪一會兒再說。”一覺醒來，講師講到了，中間的也許很有用，但學員已經錯過了。講價值鏈理論，學員又思忖：“這玩意能幫我簽訂單嗎？能幫我回款嗎？還是不能，那再開會兒小差。”等學員的心再回到課堂上的時候，講師也許已經講到了，這時候學員即便發現很有用，但因為前面的內容沒好好聽，跟不上了，於是就徹底放棄了。由此可見，一堂課隻要有20% 的內容針對性不強，就足以失去學員的全部注意力！
我認為工學矛盾實際上是個偽命題。這個命題之所以被提出，就是因為太多的培訓內容與業務無關，使學習成為學員的負擔。若培訓內容直面業務問題，培訓當然可以做到對業務的直接促進，何來工學矛盾一說？其實根本原因還是企業內訓工作者專業水平不夠，道行不深。
基本面三：業務不重視培訓
包括公司CEO 在內，幾乎所有的業務部門主管在年度工作計劃中，都會用相當大的篇幅描述能力提升計劃。然而，在實際業務開展中，業務卻鮮有把培訓當成開展業務的手段、工作方式的。
事實上，人纔培養纔是業務最重要的工作和責任。者對下屬成長的影響極大，而這一點卻隻有很少的者纔能意識到，能做到的更是鳳毛麟角。GE 曾經對300 多位高階經理人進行過一項調查，其中90% 的人認為對於他們工作上的成長貢獻的是“曾在某處跟隨某某人一起工作”。換言之，這些高階經理人認為，從直接主管身上所接受到的指導與訓練，纔是他們成功的最重要因素。
我經常在力課堂上說，你的下屬跟你工作多年後，離職時一定會對當你下屬的這段職業生涯進行總結回顧。當他們回顧往事的時候，如果有“因虛度年華而悔恨，因碌碌無為而羞恥”的感覺的話，那麼，作為者，你負有不可推卸的責任。真正有責任感者不僅對業績負責，更要對員工的成長負責。
基本面四：課堂依然是說教模式
幾乎所有人都能觀察到一個現像：培訓的課堂很熱鬧，但課後的效果不明顯。要把培訓的成功體現在行動和績效上簡直太難了。問題出在哪裡？經過調查研究我發現，主要問題出在“教”和“學”的脫節上。傳統的課堂是以知識輸入為主，講師準備了大量素材，在課堂上侃侃而談，學員被動地接受，沒有機會練習。講師天真地以為學員會在課後練習，殊不知，學員當堂都沒有感覺，課後怎麼可能會去運用呢？
我經常舉一個例子，講銷售拜訪的幾個步驟的時候，講師在臺上滿口白沫地一個一個講解，非常辛苦，最後還叮囑學員：“你們下去再琢磨琢磨。”下課後有多少學員會按講師說的去做？可能不到十分之一。就算有個別認真點的銷售員決定去拜訪客戶時試一試，他一路上默念步驟、鼓足了勇氣去敲客戶老總的門，嘗試用講師教的套路跟客戶老總對話，豈料客戶根本不按講師教的套路來，銷售員一下子就慌了，他不會懷疑是客戶的問題，而會懷疑是講師講的套路太理論化、不適用。
就這樣，僅有的火種也熄滅了，這次培訓的效果接近於零。所以我一向主張：講師應該努力在自己能控制的範圍內要授課效果，那些讓學員下去自己琢磨、練習，試圖在自己不能控制的環節要效果的培訓注定是徒勞的、自欺欺人的。
培訓的課堂應該要求學員反復練習，不給學員太多的內容，而要讓學員把“學”和“習”接軌，讓學員在課堂上對各種可能出現的狀況都加以演練，直到學員有強烈的意願和十足的信心，我們纔有理由相信他們會在工作中應用。
基本面五：不能沉澱出組織智慧
曾經有一位企業大學校長跟我交流，談到培訓預算問題與外部采購課程的問題，他說他們每年有的預算，其中有一小半用於采購外部優秀課程。我反過來問他：“你每年花了組織那麼多錢，請問為組織沉澱下來什麼無形資產了嗎？”他回答說這些能力都帶到各級員工身上了。但是，員工穩定嗎？最終又真正為組織沉澱了些什麼？
我有一種直覺：如果企業大學的定位不高，有一天很可能會因為組織感受不到其價值而被取締。對於任何組織來說，創造價值都是最基本的使命，沒有價值或者價值不大，組織的處境就很危險了。
我認為，企業的內訓部門一定要把經驗萃取和形成自己的方法論作為工作重點來抓。GE 克勞頓維爾的教授談到方法論時曾經說：“在GE，盡管我們不知道明天會遇到什麼挑戰，但是無論遇到什麼挑戰，我們都有應對它的方法。”麥肯錫年輕的顧問能為世界500 強企業做高端咨詢，是因為他們有一套自己的方法技能；世界500 強企業的CEO 中大約三分之一的人有在GE 的從業經歷，是因為GE沉澱了諸如群策群力、六西格瑪之類的方法技能，而這些方法技能讓他們培養出來的經理人能夠適應各種復雜的經營環境。
所謂方法技能，就是解決某類問題的一套框架流程和工具的集合。方法技能是組織智慧的核心，是百年基業的真正基礎。有豐富方法技能沉澱的組織纔是經得起歷史考驗的組織。方法技能的總結需要一個去背景化的抽離過程，萃取方法技能如同蓋房子事先做好預制板一樣，正是為了遇到類似情境時能做到快速反應。我認為，我們最應該向西方學習的是抽像模型和總結方法論的技能。
一切源於從業人員不夠專業
有意思的是，五大基本面背後的原因隻有一個，就是從業人員不夠專業！五果一因! 有一回我在課堂上做了個調查，我問：在座的有多少人繫統地學習過認知心理學？現場上百人幾乎全是當老師的，可遺憾的是，舉手的不超過5 人。我點評說：我不否認，在中國當老師的人都非常好學，大家都深知博覽群書纔能講好課的道理，但遺憾的是，大多數人並不去讀最應該讀的書。近年來，人類借助核磁共振、PET（正電子發射型計算機斷層顯像）等科學手段，對大腦的研究取得了空前的進展。遺憾的是，教育工作者很少把這些研究成果用於教學實踐中。打個比方說，不研究腦神經科學、認知心理學和教育心理學，光憑自己的伶牙俐齒和多讀了幾本書來授課，簡直相當於要織一雙手套，卻不知道手長什麼樣子。
有經驗的老師通常能吸引住學生大部分注意力，說評書、相聲的老藝人也能借助自己的生動表達牢牢抓住觀眾的注意力。沒經驗的老師常常會采用很單一的形式向學生傳輸學生的注意力很快就失去焦點了。而今的課堂，跟老師爭奪學生注意力的競爭對手極多：微信、微博、遊戲……一不留神，學生就開小差了。要把課講好，就要深入認知心理學和腦神經科學，要了解大腦的運作原理和各個器官的配合機理。好的教學策略就是要學會給不同器官以不同方式的刺激，從而牢牢抓住學生的注意力，促進其對的吸收和轉化，進而促進學生付諸行動。
