新時代下的全新戰略應用指南。為企業提供持續增長的解決方案。

“戰略羅盤模型”，提升戰略洞察力和戰略執行力。

田宇（中信產業投資基金總裁）、丁當（平安人壽董事長）、曾光安（柳工集團董事長）、陳瑋（滴滴出行副總裁）、吳志雄（股份創始人）作序。

中信、平安、騰訊、柳工、洋河、滴滴等企業高管的戰略方法論。

書名：戰略羅盤：新時代下持續增長的戰略邏輯

代碼：58

作者：王成

出版社：中信出版集團

出版日期：2018-01

頁碼：273

裝幀：精裝

開本：32開

ISBN：9787508684628

· 新時代下的全新戰略應用指南。結合當下中國的戰略應用環境，提供企業持續增長的解決方案。

· 戰略羅盤模型。為中國企業量身定制，融合中西方經典戰略理論和實踐。

· 豐富的實踐案例。結合10年咨詢案例，凱洛格公司為不同行業、不同階段的上百家中國企業制定了合適的戰略價值觀和方法論，包括中信、平安、騰訊、柳工、洋河、滴滴等。

· 田宇(中信產業基金總裁)、丁當（平安人壽董事長）、曾光安(柳工集團董事長)、股份創始人（吳志雄）、陳瑋（滴滴出行副總裁）傾情作序。

企業經營正面臨著一個“新時代”： 新的化競爭環境復雜多變，新的商業模式層出不窮，新的大數據和AI（人工智能）技術正在顛覆著很多傳統行業……

很多企業要麼處於產業轉型期，要麼處於戰略轉折點，陷入增長困局和戰略迷惘之中。而有些企業洞察趨勢，把握態勢，通過新一輪的戰略創新，後來者居上。

新時代是新機遇，要有新使命、新作為！新時代下，如何實現戰略*領，讓企業持續擁有精彩的未來？這正是《戰略羅盤》要回答的問題。戰略羅盤通過四大視角，讓企業找到新時代下戰略制勝的新邏輯。

· 規劃視角：有戰略還是沒戰略？整個組織對於“去哪裡”和“如何去”是否清晰，是否達成共識· 力出一孔，清晰的戰略纔能塑造出偉大的組織。

· 定位視角：好戰略還是壞戰略· 好戰略讓企業做到“先勝”和“易勝”，壞戰略讓企業“難勝”，甚至是“完敗”。

· 能力視角：實戰略還是虛戰略· 戰略執行需要科學的資源配置和扎實的組織能力，“好戰略”通過好的執行，纔能轉化為“好業績”。

· 學習視角：快戰略還是慢戰略？在新技術、新產業、新模式、新業態的新時代，要破除思維定勢和路徑依賴，以思想敏銳和行動敏捷去*抗戰略惰性和組織惰性。

很多企業運用《戰略羅盤》方法論，完成了產業升級和戰略轉型，創新了商業模式，成功穿越了戰略轉折點，突破了增長困局，實現了價值型增長，部分企業還成長為產業的*導者。

本書作者王成是知名戰略專家，具有數十年戰略咨詢經驗和創業經驗，他為諸多大中型企業提供戰略規劃和戰略研討服務，他所創立的戰略羅盤方法論不僅具有理論高度，更具有實踐意義。

序 九字國策定江山

站在高遠處

戰略是企業家的靈魂

有能力定義未來，纔能競爭

戰略是生死大計

前  言  鄭觀應 100 年前的洞察：中國憑什麼追趕 ？

導  言  穿越未來的戰略羅盤

有戰略：用一句話說清企業戰略

好戰略：你企業的戰略是“壞戰略”嗎？

實戰略：你的戰略“虛”不“虛”？

快戰略：你的戰略是“快戰略”還是“慢戰略”？

本書框架：戰略羅盤的四大視角

馬化騰和寧高寧的戰略羅盤

第*模塊 規劃視角： 將戰略意圖轉化為戰略地圖

第1章 由外及內的戰略思維

走出死亡之谷：騰訊的戰略轉折點

有效的戰略產生於嚴謹的思維中

“由外及內”還是“由內及外”？

戰略“第*性原理”是什麼？

智能互聯網時代：生態圈中的顧客節點

第2章 明確你的戰略意圖

從“柱形思維”升級到“餅形思維”

從終局看布局，以未來推導現在

喚起水手們對遼闊大海的渴望

戰略與現實之間的資源缺口激發創造性張力

從小池塘的大魚到大池塘的小魚

當下的“績效差距”，未來的“機會差距”

第3章 繪制富有邏輯的戰略地圖

何為“沒戰略”？

一定要讓員工相信戰略

員工不相信戰略的背後是沒有戰略邏輯

用戰略地圖講好戰略故事

騰訊“五年戰略規劃”的戰略思維和邏輯

第*模塊 定位視角：競爭格局、競爭戰略和競爭優勢

第4章  與眾不同的戰略定位

“有戰略”不等於“好戰略”

“做得不同”還是“做得更好”？

模仿是戰略的大敵：聯想戰略大漂移

戰略定位：在哪競爭？

戰略定位：如何取勝？

*好的定位是首位

挑戰者和*先者之間的*抗秘訣

第5章  洞察產業生態的當下結構和未來演進

在什麼賽道上賽跑 / 063

塑造戰略的五大力量 / 065

以產業思維進行戰略取舍 / 068

壞行業中的好戰略，好行業中的壞戰略 / 070

好戰略的標準：外部一致性 / 072

行業護城河：高增長行業裡有很多戰略悲劇 / 075

加固行業護城河：沿著產業演進曲線上行 / 077

認知升級：從產業思維到生態思維 / 080

降維打擊的“新物種” / 082

第6章  新競爭優勢：從戰略控制點到生態優勢

通過運營一致性構造競爭優勢 / 085

盲目對標是對戰略的*大傷害 / 087

逆轉：以弱勝強的內在邏輯 / 090

平臺戰略：將價值鏈變成價值網 / 092

生態優勢：從戰略控制點邁向生態圈 / 094

實現指數型增長的“杠杆資產” / 097

第三模塊 能力視角：打造落地戰略的組織能力

第7章  跨越戰略和實施間的鴻溝

董事長“宣講的戰略”和員工“行動的戰略” / 103

讓資源配置和戰略保持高度一致 / 106

公司的戰略重點不是經理人的經營重點 / 108

舊組織無法執行新戰略 / 112

第8章  發育企業的核心競爭力

本田戰略vs哈雷戰略

先勝後戰：以核心競爭力驅動價值型增長 / 117

從業務組合到能力組合：富士和柯達為何命運不同？ / 120

區分資源、能力和核心競爭力 / 123

關於核心競爭力的三大測試 / 125

成為超*競爭者：力出一孔和閾值效應 / 128

第9章   戰略地圖、能力地圖和人纔地圖

能力地圖：基於開放能力的騰訊轉型 / 131

繪制能力地圖的三大要素 / 133

如何打造組織能力：谷歌的創意精英和麗思卡爾頓的傳奇服務 / 136

從能力地圖到人纔地圖 / 139

兩件事：戰略盤點和人纔盤點 / 142

打贏人纔爭奪戰：如何繪制人纔地圖？ / 145

學習地圖：“米百俵”精神 / 147

第四模塊  學習視角：通過認知升級快速迭代戰略

第10章   戰略的底層是認知

索尼的慢戰略：“醒得早、起得晚” / 153

戰略升級的底層是認知升級 / 156

大數據時代的心智模式掃描儀 / 158

企業家的意義在於打破行規 / 161

跨界創新和跨界打劫 / 163

第11章：成為快戰略驅動的敏捷組織

降低戰略智商的三大惰性 / 167

快戰略的典範：的極速進化 / 170

騰訊的“快戰略”方法論 / 173

學會打“閃電戰” / 176

快戰略背後的敏捷組織 / 179

第12章 戰略不僅需要規劃，更需要進化

從朱熹到王陽明：戰略的“知行合一” / 183

構建生物型組織：從自然進化到變革進化 / 186

戰略實驗：“活在當下”還是“放下當下”？ / 188

第二曲線：如何纔能持續擁有精彩的未來？ / 191

結語：修煉你的戰略領導力

卓越領導力 =（交易領導力 + 魅力領導力）× 戰略領導力 / 198

人人都需要修煉戰略領導力 / 202

用戰略羅盤思考人生戰略 / 206

王成

· KeyLogic（凱洛格咨詢集團）董事長，華成戰投公司董事長。

· 知名戰略專家，華為學習委員會專家委員，並擔任柳工股份獨立董事。

· 具有數十年戰略咨詢經驗，他的客戶包括碧桂園、柳工股份、交通銀行、中國國航、華泰保險、你我貸、顧家家居等上百家企業。

· 在管理領域不斷耕耘，2003年曾出版個人專著《客戶體驗》。

· 熱衷於社區建設，曾參與並籌辦“友成企業家扶貧基金會”，並為中國兒童少年基金會提供志願服務。

一本好書能讓我們在變化莫測的世界返璞歸真，找到回答問題的方法。戰略管理是一個復雜的問題，王成先生結合深厚的理論功底和豐富的實踐經驗，用簡明的方法提出並回答了關於企業戰略至關重要的4個問題：戰略有沒有、戰略好不好、戰略實不實、戰略快不快。所有期望在復雜環境中點亮戰略明燈的企業及管理者，都應該好好讀讀這本書。

——陳勁，眾安保險CEO

這是一本充滿質感的論著。理論底蘊與行動導向相結合，接地氣、重實操，不故弄玄虛，端出來的都是干貨。展卷細品，其結合了戰略管理領域的經典論著和前沿思考，並被靈活地運用在中國企業熱火朝天的轉型實踐中。

——馬浩，北京大學 發展研究院教授、戰略專家

戰略領域多如繁星，制定戰略的工具更是數不勝數，但能夠將戰略的整體邏輯闡述透徹者非常之少。王成先生有文韜武略，憑其多年戰略咨詢的積澱和創業歷練，在《戰略羅盤》中為企業戰略規劃提供了清晰的邏輯指引和的方法論，既提綱挈領，又有實操落地。王成老師的《戰略羅盤》課程也因完整的體繫、實用的內容而深受中集集團高管層的歡迎。

——張衛紅，中集集團中集學院院長

2013年，本人參加了中國南車集團高*職業經理培訓，有幸聆聽了凱洛格公司董事長王成先生的《戰略羅盤》講座，大有醍醐灌頂、豁然開朗之感。毫不誇張地說，這是我聽過的*好的戰略課程。

——黃紀湘，中國中車集團南方彙通股份公司董事長

聽過很多戰略課程，王成先生的《戰略羅盤》課程給我留下了深刻的印像。王總能將戰略管理這一宏大問題精煉到短短兩天的課程，並且能夠講清楚、講通透、講精彩，功力著實了得。這門課程很快被選為東航戰略性人力資本提升項目的核心課程、精品課程，面向中高層管理人員開授，反響十分熱烈。述而優則作，《戰略羅盤》一書的出版可謂恰逢其時， 將成為戰略管理研究領域的新亮點。

——鐘雯，原東航集團培訓中心總經理

穿越未來的戰略羅盤

我不想再浪費筆墨去論述戰略有多重要了。沒有戰略的企業就是靈魂上的“流浪漢”，生意人和企業家的區別就在於“戰略”二字。戰略是由企業家的遠見雄心和外部環境的趨勢演變而激發的，如果企業暫時還沒有做到第*，隻有通過戰略纔能找到合適的方式成為第*。清晰的好戰略能讓整個組織做到“力出一孔”。然而，在充滿巨變的時代，很多人認為戰略已經沒有 要了，不過華為創始人任正非告誡我們：在大機會時代，千萬不要機會主義，要有戰略耐性。

在一定程度上，很多企業的問題並不是不重視戰略，而是將“戰略”一詞濫用了。戰略一詞的風靡大大降低了大家的戰略思考能力！很多經理人對戰略的理解要遠遠多於對戰略的正確理解。因此，一些 CEO 和事業部總經理們都在處心積慮地為公司的長遠發展制定“壞戰略”。

為什麼會出現這種情況呢？我想這與很多經理人缺乏的戰略學習有關。很多高*經理人都是從技術崗位、銷售崗位或者生產崗位一步步提撥上來的，他們往往是技術專家、銷售專家或生產專家，卻並不是戰略專家。他們沒有深刻的戰略管理實踐經驗，也沒有學習過戰略領域的知識。這很容易導致他們走入一個非常大的誤區：把所熟悉的局部的工作視為全局的戰略，以運營思維逐漸替代戰略思維，以運營上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰！

當然，也有人認為自己或企業受到了戰略的“傷害”，比如，戰略趕不上變化，戰略無法落地，戰略預判和未來實際差距太大等。馬克·吐溫有一句名言：“對你造成傷害的並不是你不理解的東西，而是你所理解的東西並不像你所了解的那樣。”戰略也是如此。“戰略羅盤”的目的就是讓大家回到“戰略”本源上，對戰略進行全面而深入的闡釋。當這一入口被徹底打通後，戰略上的諸多問題就豁然開朗了。

戰略就是以持續擁有精彩未來為目的，而對未來開展的探索旅程。在這個探索旅程中，高管層需要確保整個組織奔跑在正確的航向和航路上。在目前充滿劇變的經營環境中，無論是身處競爭的紅海還是藍海，每個人都非常容易迷失方向，容易變成沒有戰略的“流浪漢”。

為了避免在戰略旅程中迷失，我希望每一位經理人都能配備一個強大的裝備——戰略羅盤。

有戰略：用一句話說清企業戰略

你能用一句話說清公司的戰略嗎？這是商界的一個小秘密，大多數企業的高管層都無法用一句話講清楚自己公司的戰略。哈佛商學院大衛·科裡斯教授研究發現，如果你不能用一句話說清公司的戰略，往往意味著你的戰略還不夠清晰明確，戰略實施後很可能會以失敗告終。更糟糕的是，這也很可能表示你的企業從未有過戰略。

如果公司沒有清晰明確的戰略，你可能連公司的情況都無法介紹清楚。萬科董事長王石給我們分享了他曾面臨的一個挑戰。在國外接受采訪或者做演講的時候，他總會被要求“介紹一下萬科”。在十幾年前，王石實在無法在 10 分鐘內介紹清楚萬科的業務：從怡寶純淨水、揚聲器廠，到萬佳百貨、房地產、進出口業務，等等，沒有誰能簡單明了地講清楚這家公司在業務發展上的戰略邏輯。

王石講過：“一個企業成熟與否，實際上可以通過介紹時間的長短來判斷。這有點類似女士們的裙子效應，裙子越短，越引人注意。”他給出的建議是，*好能夠在 60 秒之內介紹完畢你的公司。關於戰略，我的建議也是*好能夠在 60 秒之內用一句話說清楚、講明白。

如何能夠在 60 秒鐘內用一句話說清公司的戰略？這就需要你深入思考並回到 3 個基本戰略命題：我是誰，到哪去，如何去。這三個問題想清楚了，就標志著公司開始有哲學思想。沒有哲學思想就是沒有思想境界，沒有思想境界的公司一定不可能有遠大前程。如果你的公司沒有戰略，那你隻是在“做生意”而已。

幾乎所有高*遠矚的戰略成就，都以某種哲學作為深厚的底蘊，不然其事業就沒有任何承載。戴高樂講：“在亞歷山大的行動裡，我們能夠發現亞裡士多德；在拿破侖的行動裡，我們可以發現盧梭和狄德羅的哲學。”從萬科王石的戰略歷程中，我們可以發現 清*徒構建“山頂之城”的哲學。從華為任正非的戰略歷程中，我們可以看到*的戰略哲學，並交織著德魯克的思想。

2012 年 3 月，任正非以飽滿的熱情寫下了《一江春水向東流》。在這篇文章中，他回憶了 1997 年前後的華為，他寫道：“到1997 年後，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。”*後，華為經過幾翻討論，在公司創立 10 周年之際*臺了《華為基本法》。自此，華為上下統一了“我是誰，去哪裡，如何去”等基本戰略問題。

《華為基本法》的第*條就用一句話清晰概括了華為的戰略：“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想（去哪裡）。為了使華為成為世界*流的設備供應商（我是誰 / 去哪裡），我們將*不進入信息服務業（用‘我不是誰’來更加清晰地回答‘我是誰’）。我們是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用

比和有*的服務，滿足顧客日益增長的需要（如何去）。”

遺憾的是，很多企業都地理解了《華為基本法》，簡單粗暴地把它歸入到了企業文化範疇。大家都在學習華為編制的所謂“企業文化手冊”，這是一種非常膚淺的學習，並沒有從根本上解決公司的“戰略清晰化和戰略統一性”問題。這在參與《華為基本法》起草的吳春波教*看來，“隻是一次機會主義的、選擇性的和趕時髦的群體無意識式的關注。”

2013 年，任正非再次寫下雄文《力出一孔、利出一孔》。從中我們可以看出《華為基本法》的戰略意義及其組織意義：“水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用於切割鋼板，可見力出一孔其威力。”

“力出一孔”就是要把華為所有的資源都聚焦在戰略上，可見將戰略清晰化並在內部形成戰略統一性的重大意義。有了清晰的戰略，纔能有偉大的組織。戰略決定組織，組織跟隨戰略。就像德魯克說的，組織中所有人的意志、行為都 *指向一個戰略結果。

有人也許會講，戰略太復雜了，不可能一句話就概括清楚，我們請一家戰略咨詢公司給我們寫了 180 頁的戰略規劃 PPT。我的建議是，如果有戰略咨詢公司交給你這麼厚的戰略規劃報告，你應該把這份報告扔到垃圾桶裡。他們收了你那麼多的戰略咨詢費，實在不好意思給你一份薄薄的報告，隻好堆砌大量的 PPT 來讓報告看起來很值錢。

深刻的 然是簡單的，簡單的纔是思想。 180 頁的戰略規劃PPT，裡面幾乎都是數據和信息，你也許找不到一絲戰略思想。戰略若太復雜， 然失敗！戰略的力量不在於復雜，而在於簡單，你需要用一句話概括公司的戰略，回答“我是誰，去哪裡，如何去”的問題。不管你是企業家、創業者還是事業部總經理，你都需要做到讓組織“有戰略”。

有了戰略，就如聯想創始人柳傳志所講的那樣，一個團隊就會從“懵著打”升級到“瞄著打”。認準了方向，就不怕路難；找對了路，就不怕路遠。卓*的戰略領導*需要把人們帶往正確的航向，以簡單有力的戰略哲學喚醒人們的理想主義，感動他們的心，激發他們前行。

好戰略：你企業的戰略是“壞戰略”嗎？

沒有哪家企業會主動承認自己沒有戰略，所有的企業幾乎都會異口同聲地說自己“有戰略”。如果你再進一步追問，他們也許會道出一些實情，比如，“我們有戰略，但是我們的戰略還不夠細化、清晰”，“我們有戰略，但是我們的戰略執行得不好”，“我們有戰略，但是我們的戰略還不夠全*”，等等。

他們道出的實情也許是對的，但是大多數情況下，“我們有戰略”這個認知纔是*大的偽命題！“我們有戰略”往往有的不過是一個“壞戰略”而已，並不是一個“好戰略”。

很多企業所謂的戰略往往隻是一份戰略規劃報告。遺憾的是，很多戰略規劃報告不過是一篇沒有任何戰略思想的規劃“八股文”而已，空洞的言論和陳詞濫調充斥其中。這樣的八股文有用嗎？

沒有。有的時候往往還是有害的，因為這樣的八股文經常是違背戰略本質的。八股文輸出的經常是同質化的戰略，而戰略的本質卻是創造差異化。

我曾經看過世界知名戰略咨詢公司為 3 家中國公司所做的戰略規劃報告。除了經營數據和行業分析有所差別之外，在涉及戰略核心內容的時候，卻沒有任何差別：戰略目標幾乎都是“成為世界*流或者行業*流的公司”，經營理念無非就是“創造卓*、積極創新”等類似詞彙，重合度非常高，缺乏個性。

戰略中*糟的是與競爭對手在同一維度上競爭，就像大家都在同一場比賽中競爭，贏家隻有一個。騰訊微博*抗新浪微博並沒有取得勝利，因為“能夠戰勝微博的，一定不是另外一個微博”！馬化騰在參加 2016 清華管理論壇時反思了當時騰訊微博的戰略，他講到“同樣的產品是沒有辦法戰勝對手的，你隻

有做一個完全不一樣的東西纔可能解決這個問題”。後來的事實是，對抗新浪微博的不是騰訊微博，而是騰訊。一些企業說他們“有戰略”，其實他們有的僅僅是一個“願景”或者“經營目標”。“壞戰略”提出大量的目標，而沒有談到實際的政策和行動。他們甚至認為隻要有激情和勇氣就能夠達成戰略目標，這多少有點像“成功學”的味道，*後這些戰略願景隻能淪為口號式的標語，刷在牆上，供人瞻仰。

“好戰略”讓我們能夠做到《孫子兵法》所言的“先勝”和“易勝”。“將帥無*，累死三軍”，講的就是將帥們制定了“壞戰

略”，需要消耗很多資源纔能獲得微小的勝利，是“難勝”甚至是“完敗”。

因此，戰略不僅要回答“我是誰，到哪去，如何去”，還要回答“在哪競爭”和“如何制勝”。作為戰略家，你不僅要有計劃，更要有計謀。戰略是一場關於智力的角逐！戰略的定義可以非常簡約：戰略 = 戰 + 略。“戰”就是決定“在哪競爭”，“略”就是決定“如何制勝”。這兩個維度交叉在一起，共同決定了一個組織的戰略定位。在軍事上，戰略的定義就是針對敵人確立*具優勢的位置，故稱為“定位”。

戰略不是一堆分析技術，也不是所謂的藝術，戰略就是一種智慧！富有智慧的“好戰略”不僅能夠發揮優勢，也能夠將劣勢轉換為優勢。當把王老吉的定位從傳統的“飲料”轉換為“涼茶”時，它在口味上的劣勢一下子成了優勢，價*偏高的難題也迎刃而解：作為上火的涼茶，王老吉 3的零售價也貴得有了道理。

當然，*好的定位是“首位”。蘋果手機為什麼賺取了整個手機行業近 80% 的利潤，因為它成了智能手機“第*”的代表。抵達了如此境界，你就會有“會當凌絕頂，一覽眾山小”的從容和淡定、“好戰略”就是要你遠離競爭。

“好戰略”不應該僅僅“以行業為基礎”，還應該“以生態為基礎”。汽車是什麼行業？整整一個世紀，我們都將汽車定義為機械制造行業。從谷歌無人駕駛到特斯拉電動汽車，我們需要重新定義傳統的汽車行業。谷歌的 WAYMOa 汽車公司不是以生產 20世紀 好的汽車為目標，他們的使命是通過無人駕駛，“開闢汽車新的行駛方式”。吉利汽車創始人李書福在 2017 年 6 月收購了

硅谷飛行汽車公司 Terrafugia，該公司的使命是“開闢空路時代”。

在 Terrafugia 公司看來，汽車的本質是另一種飛行器。競爭不再是一個公司與另一個公司之間的對抗，更多的是一個生態圈和另一個生態圈之間的競爭。傳統出租車公司的戰略和運營基因能孕育出一個像“滴滴打車”這樣的新物種嗎？如果你是一家汽車出租公司的負責人，面對滴滴打車和優步，你會如何進行戰略反擊？也許更多的是無奈！類似這樣的境地，我稱之為“習得性無助”：陷入困境，失去希望，即使知道如何行動，也無法行動！很多企業面對強大的競爭對手時，都有這樣的無奈！

重新定義行業，重新定義競爭，重新定義產品……在新技術和新商業模式推動下的變革大潮中，制定好戰略的能力更是彌足珍貴。新時代為新進入者、挑戰者提供了彎道超車的機遇，為進攻提供了超*助推力！歷史，總是後來者居上！

實戰略：你的戰略“虛”不“虛”？

雖然你“有戰略”，而且還是一個“好戰略”，但你依然可能會遭遇戰略潰敗。“好戰略”常有，“好企業”卻不多見！這是因為，從好戰略到好企業還有一個重要的橋梁，就是資源配置和組織能力。你的戰略不能太虛，要扎扎實實。有資源配置和組織能力支撐的戰略纔能落地。戰略從起點上決定了資源配置，資源配置在實施過程中也決定了戰略。很多戰略都是由好幾百個資源配置決策塑造出來的。

我常常看到很多企業搞“戰略務虛會”，但很少聽說大家開“戰略務實會”，給人的感覺是，戰略就是務虛的！戰略上不斷務虛的結果就是，產生一大堆正確的廢話、故作高深的空洞理念和支離破碎的行動清單。為了掩蓋戰略思想的缺失，有的企業偶爾也會使用當今流行的術語，如全面客戶體驗、大數據、人工智能等。這也許難以掩藏戰略上的膚淺。膚淺就是對顯而易見的東西進行反復論述。

魯梅爾特教授為我們舉了一個生動的案例，他曾看到過一家銀行的戰略規劃報告，這家銀行的戰略目標是“成為以客戶為中心的金融樞紐”。“金融樞紐”意味著該銀行可以接受存款，然後再把這些錢貸出去；“以客戶為中心”是個時髦詞，但是仔細研究後發現，這個時髦詞並沒有任何資源和能力上的支撐。刪掉這些浮華的修飾語後，你就會發現，該銀行的戰略目標就是“成為一家銀行”。

在一個戰略咨詢項目中，我和一家航空公司的董事長進行過一次艱難的對話。該公司的發展戰略是“堅持差異化發展戰略”，董事長非常喜歡這句話，可是我一點兒都不喜歡，多麼言之無物的一句空話！發展戰略應該回答的是在什麼地方做到什麼樣的差異化。

“虛戰略”自然無法執行，對執行戰略的人也不會有任何指導

作用！ 次鴉片戰爭注定是要失敗的，因為開戰前，整個廣州

都在說“皇上要和洋人開戰了！”。這句話細細琢磨，內涵極其豐

富。很多企業的戰略也是如此，它往往隻是董事長一個人的戰略。

一個神奇的組織行為學定律就是：公司的戰略重點往往不是經理

人經營的重點。正如英特爾創始人格魯夫所說，“如果你要了解一

家公司的戰略，要看他們實際做了什麼，別光聽他們說了什麼”。很多企業在戰略落地的過程中都忽視了組織結構的調整。實際上，戰略一旦經過調整並確定下來，第*要務就是調整組織結構！市場空間是企業長大的極限，組織模式是企業成長的天花板。組織惰性往往大於戰略惰性，戰略調整相對容易，組織調整卻*其艱難。所以，很多企業的戰略無法落地，核心原因往往就是沒有及時調整組織，或者沒有能力挑戰組織的既得利益結構。

2006 年，我前往碧桂園幫助該公司制定上市前的戰略規劃。當時我們提出了碧桂園“十百千”戰略，即堅持郊區大盤模式，定位為新城鎮創建者，十年百盤千億。很快， 2013 年，碧桂園提前 3 年實現了營業收入突破 1000 億的戰略目標。戰略引領，人纔驅動！碧桂園創始人楊國強越來越認識到，一個真正卓*的公司，不是單一的產品公司，也不是單一的服務公司，而是一個真正的人纔公司。他越來越堅信“得人纔者得天下”。於是公司開始推動“未來領*計劃”和“事業合伙人”激勵機制。碧桂園 2016 年的上半年報顯示，公司共有 319 個項目引入了合伙人制度，采取了項目跟投。這些別具一格的人纔管理體繫開始成為碧桂園的核心競爭力，助推碧桂園成為“超*競爭者”。

類似、和碧桂園等超*競爭者，可以在各個領域實現“降維攻擊”。在競爭者的戰略格言中，*有效、*容易執行的戰略就是“殺雞用牛刀”！

戰略不在於務虛，而在於求實；戰略不在於分解，而在於綜合。這是戰略的原則和精髓。形成護城河的核心競爭力指的不是個人能力，而是一個組織所發揮的整體戰鬥力。*終不同公司之間比拼的不是人纔的數量，也不是人纔的質量，而是人纔的管理體繫。正如任正非所言，人纔不是企業的核心競爭力，人纔管理體繫纔是企業的核心競爭力。

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