《戰略管理：商業模式創新》：呈現戰略管理實質精髓，揭示商業模式創新路徑。融彙了戰略管理半個世紀以來的研究精華，內容有深度；緊扣當前的戰略管理實踐，從創業者的角度尋找企業發展困惑的原因和解決方案，觀點接地氣；筆風干淨利落，文字通俗風趣，可讀性強。

海報：

沒有人會懷疑“戰略和商業模式”對企業生存和發展的重要性。然而，對於管理者而言，要想真正地觸摸到“戰略和商業模式”的本質卻並非易事。我非常認同馬浩教授的觀點，即無論戰略，還是商業模式，其實質在於卓著的價值創造。無論什麼類型的戰略模式、商業模式乃至管理模式，都需要從根本上回答“如何創造並獲取價值這一核心命題”。為顧客持續創造“不可替代的價值”是企業生存和發展的基礎，也是競爭優勢的來源。本書不僅為讀者呈現了戰略管理理論和商業模式創新的精髓，更是一部指導企業管理者設計戰略和商業模式的實戰手冊。
——曹仰鋒，博士，建業集團副總裁，《海爾轉型：人人都是CEO》作者

戰略比的是眼光長短，眼光長短比的是站得高低。如果站到同一位置上，比的就是心智了。姜太公在《六韜》中有曰：“心以啟智，智以啟財，財以啟眾，眾以啟賢。賢之有啟，以王天下。”馬浩教授的新作，融彙古今東西，理論聯繫實際，緊貼時代前沿，讀後獲益匪淺，是一本使人開啟心智、眼光長遠、更上一層樓的好書！
——傅建肜，西門子聽力集團（中國）CEO

我們大家都正處在移動互聯網蓬勃發展的偉大時代，移動互聯網帶給大家的影響將比傳統工業革命更加深遠和徹底。3D打印、O2O、大數據等概念逐漸被大家熟知，背後是傳統企業的生產方式、配送方式、交換方式、消費方式和盈利模式正悄悄地發生著巨大變化。傳統企業的商業模式需要貼近大時代、有所創新，而背後的企業戰略也需要與時俱近、與全新的商業模式相適應。馬浩教授將他數十年對企業戰略和商業模式的研究成果濃縮到本書中。書中既有對傳統理論的詳細講述，又有對當前經典案例的點評剖析；理論與實踐相結合、傳統與創新相結合，貼近時代、貼近市場，是一本難得的好書。
——胡罡，中信銀行總行批發業務總監兼上海分行行長


二十多年前，當馬浩還是得克薩斯大學博士班研究生的時候，我就看到了他的研究潛力。他早期的研究主題與我的動態競爭理論有許多交集，十多年前回到國內後，他致力的中西管理理論互鋻與融合，也與我提出的文化雙融理論契合。他在國際戰略管理主流學界所接受的歷練與熏陶，對他的研究、教學與管理咨詢工作都大有助益。馬浩的這本新著，體現了一個學者應該具備的扎實基礎和深厚學養，同時也緊扣當前的管理實踐，對於有志了解戰略管理前沿理論與商業模式創新的讀者，會有很多的啟發與幫助。
——陳明哲，美國弗吉尼亞大學達頓商學院Leslie E. Grayson講席教授，國際管理學會(Academy of Management)院士暨第68任主席


本書融彙了戰略管理半個世紀以來的研究精華與中國企業在高度變動環境下的戰略實踐經驗，兼具作者深入淺出的導引，對於那些想要同時掌握“為何”與“如何”形成有效戰略的決策者們而言，絕對是必須一看的好書!
——李吉仁，臺灣大學管理學教授，創意與創業項目主任

誰都知道盲人摸像的可笑之處。以點代面，以偏概全; 第一手經驗的局部正確，導致了實質判斷的整體錯誤。戰略就是這樣一頭大像。在你的戰略實踐中，你摸到的是鼻子、耳朵、軀干還是尾巴？如果你不想當戰略“盲人”，快來讀讀馬浩教授的這本新書吧！
——梁能，中歐國際工商學院戰略學教授、案例中心主任，中國管理研究國際學會（IACMR）當選主席

第八章
適時更新商業模式
隨著IT業的蓬勃發展以及互聯網時代的全面到來，有關商業模式的思考和應用日益引人注目。商業模式的要旨是如何為顧客創造卓越的價值。這與戰略管理領域一直以來的核心訴求不謀而合。從戰略管理的高度和視野，本章首先審視和剖析影響商業模式創新的主要思維模式及其相應的管理含義。從平臺戰略到通道戰略，從互聯網思維到生態繫統，從價值鏈到價值球思維，我們著重探討它們對企業經營戰略與商業模式的影響和啟發。其次，我們介紹幾種典型的創新方法和路徑：發明創造、模仿移植、替代轉換、繫統整合與剝離分拆，以期對商業模式創新的實踐有所助益。最後，我們探討商業模式的不斷更替，重點強調退出戰略的意義：不僅要堅持創新，而且要適時摒棄。畢竟，戰略之精湛妙舉在乎進退得當、取舍有據。
商業模式通過邏輯闡述和數據支持來揭示企業如何為顧客創造並交付價值。 商業模式界定與價值交付相關的收入、成本和利潤的總體架構。與其說商業模式是一個財務模式，不如說它是一個概念模式。
大衛·梯斯
哪些思維方式影響商業模式創新
商業模式創新，在很大程度上其實是思維方式的轉變和更新。而影響商業模式創新的思維方式則主要有如下幾種：互聯網思維、生態繫統思維、平臺思維、通道思維和價值球思維。
互聯網思維與商業模式創新
互聯網是一場革命
有人說，互聯網是一場革命，是比工業革命還要更加廣泛深遠、迅猛徹底的革命，摧枯拉朽、洶湧浩蕩、無處逃避、難以抵抗。它將全面地顛覆我們傳統的學習、生活、工作、娛樂和交往方式。也有人說，互聯網不過是一種技術手段，像以往的任何一種技術進步一樣，隻是在某些領域的具體運作機制、操作流程或者外部表像上推陳出新、變換花樣，而人類行為的核心特質以及社會關繫的基本要點並沒有根本改變，故有的模式和傳統也不會輕易消亡。因此，沒必要各行各業的人都沒來由地一哄而上，不分青紅皂白地吶喊著要擁抱革命。顯然，前者斬釘截鐵、激進亢奮；後者冷峻沉穩、保守謹慎。
然而，革命一旦來臨，無論你是積極踊躍地參與，舉棋不定地旁觀，明哲保身地逃避，還是負隅頑抗地反擊，一個頗為明智之舉，便是盡可能地弄清楚革命思維所將帶來的可能結果與革命之前初始狀態的各種聯繫。以此觀之，盡可能清晰準確地理解和把握革命潮流背後的那些更為根本的人類行為與社會關繫及其對革命進程的各類影響，也許是非常必要的。當下，大家不約而同、爭先恐後地探討互聯網思維如何影響和改變傳統行業，也許應該不合時宜地嘗試一下逆向思考：互聯網思維在哪些方面是傳統思維的延續、拓展與放大？哪些所謂傳統的模擬邏輯倒是可以補充或者對抗互聯網思維？
互聯網對商業模式的初始影響
互聯網的出現，催生了嶄新的商業模式，改變了眾多的行業，尤其是在即時通信以及可以標準化、數字化、模塊化的流通性比較強的產品業務上，比如在線購物、視頻、遊戲等。通過便捷的信息搜索與商品比較以及免費體驗、現場參與、實時互動、在線交易等舉措，互聯網時代的業務模式，比如電子商務，極大地改善了用戶體驗。 一時間，仿佛實體經濟的“渠道為王”大有被虛擬經濟的“眼球為王”或者“流量為王”所代替的趨勢。然而，仔細反思以上列舉的一些例子可以發現，迄今為止，互聯網的優勢主要在於對標準化產品提供了信息和交易的便利。 然而，互聯網的光芒並沒有普照大地，互聯網思維也仍然存在眾多的死角和盲區，對許多問題仍是束手無策，一時找不到改變現狀的入口和契機。比如，各類在線教育和函授大學的興起，並沒有替代著名學府的精英教育和知識創造；信息傳播的便捷加強了大家對世界著名景點的了解，導致了更為強烈的實地體驗剛需以及難以緩解的交通擁堵和景區擁堵。
我們既要張開雙臂擁抱互聯網，又不能神化它。互聯網並沒有改變大多數商業的本質，也不會取代大多數傳統產業，因為它無法取代它們的核心價值，它隻是傳統產業改進業務流程、提升效率的工具。透過互聯網的喧囂，我們應該看到生意的內核仍然是做好產品、服務好客戶。
慶
如果銀行不改變，我們就去改變銀行。傳統銀行是練太極拳，餘額寶用的是衝鋒槍。
馬雲
到底什麼是互聯網思維
提及互聯網革命，大家津津樂道的是新興的運作模式與商業模式，尤其是它們背後所彰顯和遵循的思維模式與邏輯主題。事實是，革命的邏輯往往不可能是線性單一的。因此，也許並不存在一個公認一致的、全面繫統的、單一總括的互聯網思維。大家經常說起的所謂互聯網思維其實是多維度的，體現了互聯網的多種構成要素、存在形態、作用影響以及時序變遷。常見的現像和思維模式，包括瞬時搜尋、便利比較、用戶體驗、他方付費、虛擬空間、開放體繫、粉絲文化、部落社區、平臺模式、生態繫統、眾包眾籌、迭代更替，等等。而這些思維方式之間既可以是互補的，也可以是相互矛盾的。
以蘋果為例，它的平臺戰略和生態繫統思維成功地改變了音樂、通信和娛樂等多個業務領域。以iTunes為開放平臺，它為眾多的APP發明創建者提供了曝光與銷售的便利，也為音樂內容提供商提供了版權保護之下的用戶有償使用。然而，無論是Mac電腦與筆記本、iPod還是iPad，蘋果的硬件和操作繫統(在很長時間內)都是獨家擁有、拒絕分享的。大家可能會傾情信奉互聯網思維體現的開放、平等、互動等精神，但蘋果的生態繫統思維實際上是內外有別的，是有選擇的開放和有意識的封閉。我們經常聽到“某某互聯網的某些舉措有違互聯網精神”之說，這種指摘者很可能隻是把互聯網思維偏執地界定到自己所理解的某個特定維度上去了。
用戶第一，免費模式+增值服務，迭代。
曾鳴
專注、極致、口碑、快。
雷軍
互聯網思維與商業模式：多維解析
革命與傳統
在很大程度上，互聯網思維不過是傳統思維的延續。現在被歸結為互聯網思維的東西，反映的往往是既有的甚至是恆久的社會準則和人際關繫的基本規律。從蘋果公司堅持多年的獨有操作繫統來看，互聯網思維(比如生態繫統的理念)並不能完全改變人們原有的關於社會階層和權力結構的思維定勢，甚至還可能導致傳統思維的強化。無論如何強調公開和平等，控制的意識和主導的企圖從來就沒有從商業世界消失過。微信等現代通信和社交手段確實增進了大家交流的便利以及貌似平等的參與，但是大家說話的姿勢和腔調仍然取決於有沒有上司或老板在群裡。
虛擬與真實
互聯網時代，各種通信技術把人們更加緊密地連接在同一個網絡世界—— 一個超越物理條件約束的虛擬空間裡。網絡拓展了人們的生活空間和想像空間。互不相識的人可以聚在一起聊天或者玩遊戲。三星手表、谷歌眼鏡、網聊中可以模擬擁抱感覺的夾克衫……各種數碼時代的產品正在將我們的生活虛擬化。而虛擬的生活本身就是真實的存在，已然成為人們生活中不可或缺的一部分。即使如此，人們仍然需要身臨其境的體驗，用模擬世界的邏輯去放慢生活的節奏，暫時忘卻互聯網思維所帶來的一切便利和羈絆。去看紅葉，聽音樂會，看球賽，泡酒吧，進歌廳，逛書店，做SPA。將虛擬與真實更加完美地有機結合，有賴於諸多新興商業模式的初現。
簡單與復雜
如前所述，越是簡單的業務，越容易受互聯網思維的影響和改變。簡單，主要體現在產品和服務的標準化、模塊化、流通性強、操作便捷、交易簡單上。比如，現在熱炒的O2O線上線下無縫對接和雲商等新時代購物概念也隻是在相對標準化產品的流通領域做文章。 再比如，互聯網極大地改變了股票交易模式，但復期指交易在紐交所仍然是先在場內進行，而不是實地和線上即時同步。而專業性強、不易存儲、運送復雜、安裝麻煩、質量難以清晰鋻定的產品則很難在網上銷售。比如，生鮮食品和蔬菜水果是網購業務中的難點，使得大多數企業望而卻步。這些難題，既是挑戰，又是契機。也許，未來會有新的商業模式崛起，來解決這些復雜的問題。
陌生與信任
新生事物往往具有“新面孔負債”，缺乏廣泛的信任度與合法性。網絡時代的雇人刷屏，也許可以制造一時的轟動效應，而歷史悠久的強勢品牌以及在模擬世界裡打造品牌的邏輯模式在互聯網時代仍然會大有市場。號稱以純互聯網思維打造的小米手機，可以在IT界的青年纔俊之間迅速風行，但在投行和咨詢公司的從業者中則不大可能成為大家瘋搶和使用的對像。亞馬遜老板貝索斯完全可以依托其Kindle繫統自己打造一個全新的數字報紙，而他卻選擇了收購傳統深厚的《華盛頓郵報》。無論技術本身和產品本身性能如何，品牌及其背後所代表的消費者的信任與好感、熟悉與忠誠，通常是需要長期的經歷和體驗的。
平庸與奢侈
廣泛分享、平等互動是互聯網思維的體現之一。以音樂錄音為例，最早的Napster催生了網上的歌曲免費共享，將CD和其他形式的錄音轉換成MP3模式，一時間音樂愛好者似乎獲得了一種解放。沒想到，開放自由的網絡世界裡也會有警察和律師。這種免費的資源獲取很快引來了各大唱片公司對盜版侵權行為的訴訟。當然，Napster的遭遇也催生了蘋果iTunes和其他付費網站。侵權仍然在以各種方式繼續。免費聽音樂的思維定勢仍然在流行。一個普遍的現像是，由於音源和帶寬等多種限制，我們現在免費獲取的音樂，其質量遠遠低於CD與其他音像制品。但大部分受眾似乎不在乎。 互聯網思維在大眾化的傳播領域自是披荊斬棘，然而在品質和奢侈方面，卻往往難以即刻奏效。免費傳播的通常是劣質和平庸的產品。eBay、阿裡巴巴的出現沒有威脅到索斯比和克裡斯蒂拍賣行與嘉德拍賣行的那些具有收藏價值及投資屬性的高端交易。
精英與大眾
互聯網思維在如今被大肆渲染，給人的一個錯覺之一，好像到處都是機會，隨地都是創意，經濟生活和市場活動日益民主化。其實，大家可能忽略了一個基本事實：雖然大家都享有廣泛的、近乎錯覺的參與感，且與時俱進，但主要是作為消費者和被消費者參與的。真正的創新源頭，那些想出點子、折騰事兒、吸引眾人並從中盈利的仍然是少數精英分子。子曰，勞心者治人，勞力者治於人。其言不謬，至今能持。美國制度學派創始人凡勃論在20世紀初預言，技術精英(Technocrats)將主宰世界的未來。這一預言，日益成為現實。 精英日益強大，因為互聯網思維可以幫助他們撬動更多的資源，影響更多的受眾。大多數人之所以被稱為受眾，就是因為輕易接受甚或盲從。
生態繫統思維
生態學在管理領域的應用早已有之。組織生態學主要在企業集群層面研究企業的誕生與消亡、企業組織模式的興衰變遷等現像。20世紀90年代，在超級競爭學說產生的同時，競合博弈等理論亦應運而生。與傳統理論對競爭和替代的強調不同，這些理論更加關注合作與互補，關注企業在其所屬生態圈中的地位以及與其他選手的綜合關繫。而這些理論能夠適時應景，正是因為它們比較準確地捕捉並相對有效地解釋了生態繫統中不同物種間關繫的復雜性。大家熟悉的傳統意義上的競爭，即一個產品市場或一個產業內的競爭，已經日趨稀少。取而代之的是新的競爭風景和新的描述語言。新時期的競爭，通常是在企業群體和其他企業群體之間、網絡和網絡之間、繫統與繫統之間、聯盟和聯盟之間進行的。因此，戰略管理者應該把企業間的關繫看成不同的物種或有機體在生態繫統中共同進化的過程。用繫統的思維去設計和維護自己與其他選手之間的關繫，正確地理解、把握自己所在繫統在更大生態繫統中的地位和角色，乃商業模式創新的重要前提。
一個企業在其產業生態繫統中的具體位置不是最重要的，它的縱向一體化程度和橫向一體化程度也不是最重要的。最重要的是它在最終的產品或者解決方案中所占有的“顧客價值份額”。
加利·哈默爾
企業聯盟與商業模式
由於現代創新的規模化要求、外部網絡效應的壓力以及產業標準競爭之升級，創新的主體通常不再是某個企業或單一組織，而是多個組織的集合、多家企業的聯盟，可以是雙邊合作，也可以是多頭互動。比如，索尼與菲利普合作研制開發了盒式錄音帶技術以及CD技術，改變了音樂播放的產業標準。再比如，在個人電腦業發展初期與中期，IBM倡導的PC開放制式聯盟(包括康柏、惠普、戴爾等)在與蘋果的獨家封閉制式的競爭中占據了上風，成為商務市場以及個人市場上的準產業標準。蘋果則局限於教育市場以及平面設計與出版等局部市場。同樣，JVC的VHS繫統，在與三菱等同行企業的協作中擊敗了秉持獨家技術的索尼公司的Beta制式，成為家用錄像機的主導制式。單打獨鬥的商業模式，大概難以抵御一個強大的生態繫統。其後，索尼老板反思道：我們敗在沒有建立一個大家庭。幾年前，索尼倡導的藍光DVD，與飛利浦、三星、松下、理光、TDK等企業合作，打敗了以東芝為首的HDDVD陣營。我們可以從三個方面考察企業聯盟所采取的商業模式的特點：主導機構、合作模式與競爭領域。
主導機構
首先，是否有主導機構的出現，無論是在研究開發階段還是傳播應用階段，都會影響組織集合創新的進程以及創新的傳播。比如，上述索尼與菲利普的合作，雙方近乎勢均力敵，取長補短，共同提高。而促使CD成為新一代的音樂播放技術標準的，則是索尼公司的全力商業化運作和推動。 在全球市場前景仍然不確定的情況下，索尼頂著巨大的商業風險，對CD業務做出了大舉承諾，最終獲得了市場上的成功。沒有索尼公司的主導與牽頭，CD技術創新便難以得到迅速推廣並成為新的產業標準。
合作模式
合作組織之間的地位差距自然影響到其合作模式，可以是松散的戰略聯盟，也可以是緊密的資本聯姻，可以是眾星捧月、一枝獨秀，也可以是自成一體、平等互動。比如，曾經由美國政府牽頭成立的美國半導體制造者聯盟SEMATECH，是一家非營利性的行業研發聯盟，旨在幫助行業內的企業共同應對日本同業者的競爭。由來自德、法、英、西四國公司共同投資成立的空客集團，則是以資本為紐帶的實體聯盟或曰共同體(Consortium)。而在開放創新空間的參與者，則相對獨立平等，比如，Linux等源代碼開放式軟件開發社區的個體與機構。另外兩種常見的組織集合是邦聯(Confederation)與聯邦(Federation)。典型的邦聯式合作是抱團取暖、應對危機的尼桑與雷諾的合作。雙方共享同一個董事會和CEO，共享研發與制造平臺以及供應商網絡，以求成本、提升速度與靈活性，但各自保持自己企業的獨立身份。聯邦式合作，則在合作者獨立身份之上共享一個共同的身份與形像，比如由美國聯合航空公司牽頭的包括中國國際航空等在內的星空聯盟，為旅客編織了覆蓋全球的航線網絡，使其能夠共享聯盟成員的常旅客積分與優惠計劃。
競爭領域
創新組織集合中，一個重要的考慮是如何規範和界定參與者的競爭領域與規則。比如，索尼與飛利浦的合作集中在技術領域的共同研發上，而其相互競爭則主要出現於終端產品市場的品牌與渠道推廣。同樣，合作雙方可以約定，通過合作生產的新產品隻在某些市場上銷售。比如，豐田與通用汽車合資企業NUMMI出產的PRIZM車型隻在美國市場銷售，而並未進入日本市場。該合資企業當年曾著意渲染其性價比優勢：由於與豐田花冠同繫而使其品質聲譽得以提升，但同時又因為比豐田花冠售價略低而具有價格優勢。

在當下的移動互聯網時代，無論是創業新秀還是企業巨頭，大家似乎都在不斷地追問同一個問題：我們的商業模式是什麼？它靠譜嗎？可持續嗎？一個新興的商業模式可以引爆一場轟轟烈烈的革命；一個過時的商業模式可能使原先的老牌勁旅在頃刻間轟然坍塌。京東和淘寶等電商企業之蓬勃興旺，正在致使大批的實體店鋪銷聲匿跡；柯達和諾基亞等昔日業界翹楚，在困守常規之際，不幸落伍而痛失主流。以此觀之，商業模式的創新與更替，在很大程度上決定著企業的成敗興衰。
其實，每個時代都有自己獨特的語境和流行的詞彙，它們不僅突顯了當時的趨勢和潮流，也反映了大家對趨勢和潮流的認知把握以及應對態勢。在企業經營管理領域，商業模式、互聯網思維、大數據、雲計算、生態繫統等概念，無疑是當下人們關注的焦點。除了“藍海戰略”和“平臺戰略”等個別說法外，原先甚為“高大上”的“戰略”一詞，如今則略顯老舊虛空，較少被大家提及。現今的時髦說法，是商業模式或曰盈利模式。
究竟什麼是商業模式？
到底什麼是戰略管理？
商業模式與戰略之間會有什麼樣的關繫？
戰略概念是否已經過時？
戰略管理是否仍然有用？
戰略管理的經典理論對商業模式創新可能有哪些影響？
縱觀歷史，作為一門情境藝術，戰略的存在，已逾數千年。無論用什麼稱謂來名狀與戰略相關的事體，不斷地提升對其的研究、思考與實踐，仍將是企業高層管理者面臨的嚴峻挑戰，具有鮮活的現實意義。戰略的實質是尋求企業自身特點與外部環境要求的契合，蘊含企業的基本使命，昭示企業的獨特定位，開啟競爭優勢的源泉，創造長期卓越的經營績效。
與此相似，商業模式要解決的問題，同樣是企業如何在其經營環境中進行定位與運作並獲取競爭優勢和卓越績效。在管理學國際主流研究社區的文獻中，依照基本的共識，商業模式由三個主要部分構成：價值主張與創造（Value Proposition）、價值提供與交付（Value Delivery），以及價值捕捉與收獲（Value Capture）。說得更加簡約直白一點，商業模式就是要搞清楚如何通過為顧客創造價值從而為自己收獲價值。
首先，一個企業要選擇為誰創造價值，創造什麼樣的價值。如此，企業必須準確清晰地定位其目標客戶群體，了解客戶亟須完成的任務或者最為強烈的需求（即所謂的“痛點”），並提供相應的解決方案。其次，企業要通過一繫列的資源配置和活動安排來創造及交付價值，包括如何構建和管理自己與生態繫統內其他成員的關繫。最後，企業必須擁有清晰明確並且可以不斷持續的盈利公式，來保證企業在整個價值創造過程中收獲屬於自己的經濟價值。
仔細比較，上述對商業模式的描述，與文獻中常見的對戰略管理核心要素的描述，幾乎如出一轍。價值主張與創造，關繫到企業的使命願景和戰略定位。價值提供與交付，涉及戰略實施和落地的方方面面。價值捕捉與收獲，則意味著企業擁有某種競爭優勢以及相應的收獲機制去保證企業從中盈利。如此，在一定程度上可以說，戰略和商業模式不過是對同一問題與現像的不同說法，隻是角度和側重點稍有不同而已。
我們不妨看一下樂視網的商業模式或曰戰略布局。作為一個相對新興的企業，樂視在較短的時期內廣泛涉足影視、娛樂、電商、新能源汽車等諸多行業和領域，頗為引人注目。以“不斷改變人們的互聯網生活方式”為使命，樂視要打造所謂“平臺+內容+終端+應用”的生態模式，“依托科技和文化兩輪驅動樂視生態持續發展、不斷壯大”。在傳統的戰略管理視角下，這其實是典化戰略。隻不過以往很少有企業在發展初期就這麼化。如今，在商業模式的語境下，人們則情願更多地將希望寄托於全新的生態繫統。
然而，進一步深入探究，戰略與商業模式的差異，並非僅僅存在於字面表述上。二者在分析層次和實質內涵上也會有很大的不同。一般而言，商業模式可能要比戰略的適用範圍更廣，屬於更加基礎性的分析層次，主要體現一定社會和經濟發展階段（所有行業中或者某些特定行業內）企業經營模式的主導性趨勢與一般性方法，通常受到技術進步的影響。比如，電商與實體店等不同業態代表的就是不同的零售商業模式。
戰略，則是要在企業的經營活動中造就自己獨特的地位（與對手的差異性），無論對手采用不同的商業模式還是相同的商業模式。一方面，一個新的商業模式剛開始出現的時候，對這種模式的率先采用，本身就是一種差異化戰略。比如，亞馬遜首創的網上書城，相對於傳統的實體書店，就是一種典型的差異化戰略。另一方面，在同一個商業模式之內，仍然有不同的戰略可以供企業選擇，比如專業化網站（如聚美優品）與綜合電商（如京東商城）的戰略定位區別，亦即專注戰化戰略的差別。
就公司戰略而言，我們也可以想像一個公司不同的業務（甚至在同一業務內）會采用不同的商業模式。比如，一家零售企業可以采取電商業務與實體店共存的模式。而不斷湧現的各種線上線下的融合（O2O）則可能誘發全新的混合型商業模式。再比如，瑞士斯沃琪集團旗下的歐米茄和斯沃琪腕表，分別定位高端和低端，前者奢華經典，後者活潑時尚。不同的客戶定位和價值主張意味著不同的商業模式：不同的材料、設計、工藝、品牌形像和銷售渠道。斯沃琪是對新商業模式的應對，歐米茄是對傳統商業模式的堅守。從這個意義上講，戰略管理的挑戰在於對不同商業模式的選擇取舍與適當組合。
值得一提的是，如同歐米茄一樣，面臨石英表的競爭衝擊，眾多的瑞士鐘表企業並沒有改變其手工精品的傳統商業模式。以石英表為代表的新型計時產品以及與其對應的新商業模式，也並沒有像汽車替代馬車那樣將手工精品模式送進歷史博物館。遵循傳統的商業模式以及與之匹配的戰略，並在該商業模式內不斷創新，正是一種基於獨特競爭力的戰略固恆。從這個角度來看，某些戰略選擇可以跨越時代，使得企業（至少在某些細分市場內）能夠抵御行業中商業模式變遷所帶來的動蕩和威脅。由此觀之，商業模式可以創新，戰略管理並不過時。
從分析和實踐的角度來看，戰略管理的經典理論與研究方法可以幫助我們更好地理解和應用商業模式的概念，去粗取精，去偽存真，更加清醒地辨析和區別那些價值創造的基本規律以及各類曇花一現的風潮及噱頭，從而增進商業模式創新的可能性。同時，商業模式創新也會為企業的戰略管理實踐注入新鮮活力。商業模式創新所帶來的資源與能力更新以及組織方式的變革，可以為企業的差異化戰略提供全新的想像空間和堅實的優勢基礎。
從學科發展的角度來看，對商業模式的研討也為戰略管理領域核心研究課題的更新和發展提供了良好的契機。事實上，戰略管理領域一百年來的演進歷程，正是從內容和方法上不斷創新、與時俱進的過程，反映了不同時期企業經營面臨的主要挑戰及其應對方略。商業模式創新，可以說是戰略管理領域（以及與之交叉融合的創業學領域）內最新的研究焦點和理論範式。
回溯戰略管理的歷史，源於20世紀初期的企業政策傳統，強調一般管理（或曰總體管理）的重要性，注重對不同職能領域的整合和總括。作為戰略管理的先驅基石，企業政策研究傳統於20世紀中期達到頂峰。20世紀60年代，以SWOT分析為代表的戰略分析框架著重強調企業內部運作與外部環境的匹配與契合。與此同時化戰略的關注導致了對公司戰略與業務戰略的區分以及後來更為專注和詳盡的探究。
流行於20世紀70年代的戰略規劃運動，則使得戰略規劃實踐風行於全球眾多的跨國公司，催生了類似波士頓矩陣等一繫列有關戰略規劃與評審的方法和手段。70年代末期，戰略管理正式得以命名，成為繼企業政策和戰略規劃之後該學科的主流稱謂。戰略選擇與戰略實施、戰略內容與戰略過程、高管團隊與戰略行動等研究範式的確立，為其後的戰略管理研究界定了學科規範。
20世紀80年代的波特革命使得產業分析和基本競爭戰略在戰略研究、教學、實踐和咨詢等眾多領域影響廣泛。隨後，資源本位企業觀的出現以及核心競爭力等概念的流行，將大家的視角轉向企業內部的資源與能力組合，聚焦於那些獨特、稀缺、難以模仿、不可替代的企業特性。至此，SWOT分析框架中所強調的外部環境分析和內部實力分析先後得以拓展及充實。
20世紀90年代，大家開始意識到，產業分析框架所隱含的環境決定論（一個企業能否盈利主要取決於其產業定位），可能使大家過於關注外部機會的搜尋，而忽視了自身競爭力的打造與考量。同樣，對於企業內部實力的過分關注和倚重，也可能會對企業的生存和發展造成負面影響。核心競爭力並非一蹴而就，亦非一勞永逸。時過境遷，核心競爭力可能淪為核心包袱，導致企業居功自傲，故步自封。因此，動態能力——更新企業能力組合以及業務組合的能力——成為廣受推崇的概念，影響至今。
世紀之交，IT業的急速發展以及隨之而來的泡沫崩裂，使得大家對商業模式的興趣陡然激增。進入21世紀，互聯網的迅猛傳播與更新換代導致了對眾多行業的全面滲透和廣泛影響。隨著移動互聯網時代的到來，創業大軍風潮湧動，資本勢力刀光劍影，大家對商業模式的青睞和焦慮更是與日俱增。遠觀之，商業模式風光無限，戰略管理灰頭土臉。近玩焉，商業模式唱戲，戰略管理搭臺。商業模式創新，必將助力戰略管理的再出發與強勢復興。
一言以蔽之，商業模式以及與之相聯的思維方式及管理實踐，可以被認為是戰略管理在新時期的應用與拓展。無論是戰略還是商業模式，其實質在於卓越的價值創造。商業模式的創新和創造性應用，需要清晰的戰略思維和相應的繫統安排。而商業模式的成功創新，可以使企業在戰略層面獨樹一幟，引領風騷。商業模式無疑是近期戰略管理領域研究的最新熱點與核心主題。戰略管理領域多年的研究成果對商業模式的構建和創新將會具有直接的啟發意義及引領作用。
本書的宗旨，在於為各類管理者和相關的讀者提供一個戰略管理經典理論與商業模式創新的簡明讀本，力求全面繫統、精準鮮活。有鋻於此，本書比較繫統地呈現了戰略管理理論的精髓以及有關商業模式創新的探討與思索，傳統與前沿並重，經典與潮流共析，評議與陳述互鋻，實例與理論結合。
首先，注重介紹最前沿的理論思考以及當下最為典型的管理挑戰，可以保證內容的時效性與相關性，從而激發讀者的興趣與認同。而大力推介那些經過時間檢驗、被廣為欣賞和傳頌的、具有真知灼見的經典理論觀點和深具啟發意義的傳統分析框架，則有助於讀者增進必要的歷史感和情境感。
其次，在原原本本地呈現各種理論框架的同時，筆者給出了相應的評價與解讀，以便幫助讀者在欣賞其精髓實質的同時，能夠洞悉其潛在的局限和不足，並且能夠比較鋻別、融會貫通，更好地體味它們與其他學說之間的關繫與異同以及各自的前提假設及適用範圍。
最後，來自中外企業的諸多案例簡述，有助於讀者對書中理論概念和分析框架的理解及應用。將案例的陳述保持在至簡的程度，點到為止，意在用更多的篇幅呈現“干貨”，不至於使讀者一味沉溺於案例故事本身而忽略了其背後蘊含的道理和章法。
本書的內容涵蓋了戰略管理、組織理論、創業學和創新管理等相關領域的重要研究成果。沒有學界前輩以及同事的卓越成就提供堅實的學術基礎，本書斷無面市可能。筆者有幸借用了眾多同行的智慧結晶，特當於此鳴謝致意。同時，本書的出版凝聚了筆者在管理學領域近三十年的傾力耕耘。雖然筆者力求客觀公正，但本書的編纂與呈現，畢竟體現了筆者個人的研讀思索、創意構想與特定偏好。因此，筆者對本書的謬誤與不當之處承擔全部責任。希望筆者的功力與構建不辱使命。
需要交代的是，本書的原型，是由北京大學出版社在2015年2月出版的《戰略管理學精要》（第二版）。作為教材，該書的體例主要針對MBA等在校學生群體而設計，每個章節之後都附有知識點的提煉和總結以及相關的思考題目以助研習。而本書則主要面向廣大的企業家和管理者群體，以及對戰略管理與商業模式感興趣的普通讀者。為了使本書更加符合管理實踐者的閱讀習慣，筆者做了大幅度的調整和修訂。首先，重新設計了總體框架和篇章結構，凸顯了有關商業模式創新的內容。其次，對每個章節的標題做了相應的調整，更加符合管理者的語境特點。最後，大幅度刪減了教材中關於學術背景和理論沿革的詳細交代與闡釋，使行文更加流暢，內容通俗易讀而又不失扎實嚴謹。然而，應當說，這兩本書的主要內容基本相同。讀者可根據自己的需要選擇，閱讀其一足矣。
感謝各位提前閱讀本書並進行推薦的學界同仁和業界精英。希望本書能夠得到讀者諸君的認可與賞識。
馬浩 謹識
北京大學朗潤園
2015年3月31日