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平臺型組織
該商品所屬分類:管理 -> 一般管理學
【市場價】
532-772
【優惠價】
333-483
【介質】 book
【ISBN】9787508698014
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內容介紹



  • 出版社:中信
  • ISBN:9787508698014
  • 作者:劉紹榮//夏寧敏//唐歡//尹玉蓉
  • 頁數:327
  • 出版日期:2019-03-01
  • 印刷日期:2019-03-01
  • 包裝:平裝
  • 開本:16開
  • 版次:1
  • 印次:1
  • 字數:280千字
  • 1.“平臺型組織”是一個全新的企業組織形態的概念,對於數字化時代的傳統企業塑造具有很強的指導意義。它填補了“數字化時代傳統企業如何重建*具活力的組織”和“數字化時代平臺企業如何構建配套組織”兩大課題空白,兼具專業影響力和實踐指導性。 2.《平臺型組織》一書在“新零售”的大背景下推出,文中涉及新零售的內容頗多,可謂是一本應景之作。 3.《平臺型組織》一書的作者方是**的企業戰略與組織變革專家,在業內深入研究多年,能夠將理論和實踐很好地結合在一起。 4.張瑞敏等諸多知名企業家為《平臺型組織》做**,可見本書**受企業家人士的歡迎。
  • 在數字時代,企業必須以數字化技術為基礎,再造新型的組織形態,纔能真正實現客戶導向、極致競爭、無邊界試錯,因此《平臺型組織》這本書提出了“平臺型組織”的概念,基於對組織基礎理論的研究和豐富的變革實踐經驗,作者對平臺型組織的起源、定義和特征進行了深入闡釋,並嘗試提出了傳統企業面向平臺型組織變革的繫統框架,具體包括:使命型戰略的構建、平臺領袖的轉型、平臺架構的搭建、平臺治理的規劃、平臺人纔網絡的創建、數字化基礎設施的構建等。同時對企業變革的進程提出了一些務實的建議。
  • 劉紹榮 智邑咨詢高級合伙人,資深戰略與組織變革專家。具有20年以上的管理者職業經歷,其中包括12年以上的戰略與管理咨詢工作經歷,是兼具國際趨勢和國內市場雙重視角的戰略變革專家。研究領域主要集中於國家經濟稟賦變革對產業戰略趨勢的影響、多元化集團的業務組合戰略與核心競爭力研究、單業務競爭戰略與商業模式研究、戰略實施與組織變革的推進方法等。 夏寧敏 智邑咨詢高級咨詢顧問。畢業於復旦大學,具有10年管理經驗,其中包括7年戰略咨詢、管理咨詢工作經歷。在智邑咨詢負責項目顧問與商業研究工作,曾為數十家中國企業提供戰略與組織變革咨詢服務,主導過智邑中國企業戰略研究中心上百次的行業研究與管理話題研究。還是多家商業期刊和管理雜志特約撰稿人。 唐歡 智邑咨詢高級咨詢顧問。畢業於上海財經大學,企業管理碩士,具有5年戰略制定及組織變革項目經驗。參與過多家大中型企業戰略轉型與組織變革咨詢項目。核心咨詢能力為基於戰略的組織能力基因工程設計,具體包括組織能力規劃、集團治理模式及組織架構重構、戰略業績體繫及人纔培養體繫重建、文化重塑、組織變革輔導等方面。 尹玉蓉 智邑咨詢研究員。畢業於上海理工大學區域經濟學專業,曾在外資銀行、國際知名咨詢公司實習。目前在智邑咨詢專注於平臺型組織、平臺戰略等課題研究。
  • 第一章 帝國日落——傳統金字塔組織如何走向坍塌 / 1
    第一節 拓維:人類商業文明形態進化的主旋律 / 4
    第二節 鏈接:企業組織形態演進的基本邏輯 / 20

    第二章 定義新生代——如何理解平臺型組織 / 35
    第一節 應運而生的平臺型組織 / 37
    第二節 平臺型組織的定義 / 39
    第三節 平臺型組織的經濟學解釋及誤區 / 43
    第四節 平臺型組織的競爭力來源 / 60
    第五節 平臺型組織的變革模型 / 63

    第三章 從“短期利益驅動的計劃管控型戰略”到“使命導向的平臺創業型戰略”——平臺型組織如何讓戰略活起來 / 69
    第一節 企業需要全新的戰略體繫 / 71
    第二節 新舊戰略的區別 / 75
    第三節 戰略由舊轉新需要做些什麼 / 77

    第四章 從雷厲風行的“實干家”到開放共贏的“共創型**”——平臺型組織的**角色如何轉型 / 85
    第一節 企業家的時代不適應癥及轉型方向 / 88
    第二節 平臺型組織呼喚共創型** / 91

    第五章 從封閉僵化的“科層型架構”到開放互聯的“智慧生態型架構”——平臺型組織如何構建高度柔性的組織結構 / 105
    第一節 平臺治理後臺——戰略決策委員會 / 108
    第二節 平臺資源池——賦能中臺 / 110
    第三節 小前臺:迅猛的專業化前線作戰小分隊 / 121
    第四節 平臺型組織架構內部關繫的協調模式 / 122

    第六章 從集權固化的“計劃型治理”到共創共享的“市場化治理”——平臺型組織的治理機制如何重構 / 127
    第一節 塑造平臺型組織治理機制的著力點 / 129
    第二節 3類平臺型組織的治理機制 / 132
    第三節 深入探究3類治理機制 / 135

    第七章 從削足適履的“人崗適配”到有機*新的“人纔生態”——平臺型組織如何構建繁榮的人纔生態繫統 / 151
    第一節 構建人纔生態,平臺型組織的人纔之道 / 154
    第二節 搭建隨需調用的人纔網絡 / 156
    第三節 共生共贏的人纔治理 / 160
    第四節 培育生態的核心中堅人纔 / 167

    第八章 從“信息孤島”到“智能互聯”——平臺型組織如何奠定智能化的數字技術基石 / 183
    第一節 傳統企業信息化與平臺型組織數字化的區別 / 185
    第二節 平臺型組織數字化的基本結構 / 188
    第三節 成就平臺型組織必須進行的數字化奠基工程 / 196

    第九章 變革是藝術和工程的結合——傳統企業如何穩健推進平臺型組織變革 / 207
    第一節 解凍——打牢基礎 / 210
    第二節 變革——掌握變革的策略及節奏 / 215
    第三節 再凍結(半凍結)——穩中求進 / 221

    第十章 中國企業平臺型組織實踐全景掃描 / 225
    第一節 傳統產業**的組織平臺化轉型 / 227
    第二節 創新性破壞者的組織平臺化實踐 / 266
    第三節 中國企業實現平臺型組織的幾個關鍵建議 / 290

    第十一章 平面化、分布式、自驅動——平臺型組織的未來展望 / 299
    第一節 區塊鏈:數字化生產力驅動的去中心化生產關繫
    革命 / 303
    第二節 去中心的商業:無邊界業務和**扁平的價值網絡 / 309
    第三節 平面化、分布式、自驅動:平臺型組織的未來展望 / 314

    參考文獻 / 321
    後記 / 325
    第一章 帝國日落——傳統金字塔組織如何走向坍塌 / 1
    第一節 拓維:人類商業文明形態進化的主旋律 / 4
    第二節 鏈接:企業組織形態演進的基本邏輯 / 20

    第二章 定義新生代——如何理解平臺型組織 / 35
    第一節 應運而生的平臺型組織 / 37
    第二節 平臺型組織的定義 / 39
    第三節 平臺型組織的經濟學解釋及誤區 / 43
    第四節 平臺型組織的競爭力來源 / 60
    第五節 平臺型組織的變革模型 / 63

    第三章 從“短期利益驅動的計劃管控型戰略”到“使命導向的平臺創業型戰略”——平臺型組織如何讓戰略活起來 / 69
    第一節 企業需要全新的戰略體繫 / 71
    第二節 新舊戰略的區別 / 75
    第三節 戰略由舊轉新需要做些什麼 / 77

    第四章 從雷厲風行的“實干家”到開放共贏的“共創型**”——平臺型組織的**角色如何轉型 / 85
    第一節 企業家的時代不適應癥及轉型方向 / 88
    第二節 平臺型組織呼喚共創型** / 91

    第五章 從封閉僵化的“科層型架構”到開放互聯的“智慧生態型架構”——平臺型組織如何構建高度柔性的組織結構 / 105
    第一節 平臺治理後臺——戰略決策委員會 / 108
    第二節 平臺資源池——賦能中臺 / 110
    第三節 小前臺:迅猛的專業化前線作戰小分隊 / 121
    第四節 平臺型組織架構內部關繫的協調模式 / 122

    第六章 從集權固化的“計劃型治理”到共創共享的“市場化治理”——平臺型組織的治理機制如何重構 / 127
    第一節 塑造平臺型組織治理機制的著力點 / 129
    第二節 3類平臺型組織的治理機制 / 132
    第三節 深入探究3類治理機制 / 135

    第七章 從削足適履的“人崗適配”到有機*新的“人纔生態”——平臺型組織如何構建繁榮的人纔生態繫統 / 151
    第一節 構建人纔生態,平臺型組織的人纔之道 / 154
    第二節 搭建隨需調用的人纔網絡 / 156
    第三節 共生共贏的人纔治理 / 160
    第四節 培育生態的核心中堅人纔 / 167

    第八章 從“信息孤島”到“智能互聯”——平臺型組織如何奠定智能化的數字技術基石 / 183
    第一節 傳統企業信息化與平臺型組織數字化的區別 / 185
    第二節 平臺型組織數字化的基本結構 / 188
    第三節 成就平臺型組織必須進行的數字化奠基工程 / 196

    第九章 變革是藝術和工程的結合——傳統企業如何穩健推進平臺型組織變革 / 207
    第一節 解凍——打牢基礎 / 210
    第二節 變革——掌握變革的策略及節奏 / 215
    第三節 再凍結(半凍結)——穩中求進 / 221

    第十章 中國企業平臺型組織實踐全景掃描 / 225
    第一節 傳統產業**的組織平臺化轉型 / 227
    第二節 創新性破壞者的組織平臺化實踐 / 266
    第三節 中國企業實現平臺型組織的幾個關鍵建議 / 290

    第十一章 平面化、分布式、自驅動——平臺型組織的未來展望 / 299
    第一節 區塊鏈:數字化生產力驅動的去中心化生產關繫
    革命 / 303
    第二節 去中心的商業:無邊界業務和**扁平的價值網絡 / 309
    第三節 平面化、分布式、自驅動:平臺型組織的未來展望 / 314

    參考文獻 / 321
    後記 / 325
  • 第一節 拓維:人類商業文明形態進化的主旋律 鳥類通過進化出翅膀將生存空間拓維從而獲得相比陸地生物*強的生存能力,而人類商業文明的進化史同樣是一部在新技術推動下企業不斷從低維向高維發展的拓維史。
    1.一對一的點狀交易:物物交換的原始商業 在距今約1萬年前,人類歷**發生了**場劃時代的技術革命。
    在使用了200萬年的木棒、石塊等簡易工具後,一批聰明的人類開始有意識地對自然工具進行選擇、加工和改造,從而宣告人類進入新石器時代。
    磨制石器的出現直接促進了農業、畜牧業和手工業的極大發展,讓人類開始出現生產力的偶爾剩餘。為了獲取自身沒有的物品和避免浪費,人類開始進行個別、偶然的“一頭山羊換一把石斧”式的物物交換。這成為人類原始商業的萌芽。
    生產力的繼續提升(青銅器、鐵器的出現)和人類社會的部落化發展使得不同部落在生產上產生初步分工,於是“蔬果換獸皮”式的物物交換開始經常化和習慣化,直至產生一批遊走在各部落間以交易為生的專職商人。
    此時的商業形態為一對一的物物交換,即一種單品對應一種單一需求的點狀交易。
    2.一對多的單維商業:制造商、品牌商和它們的規模化宿命 在距今約200年前,人類社會再次迎來具有裡程碑意義的兩次工業革命。
    **次工業革命爆發於18世紀60年代,以蒸汽機的廣泛使用為標志,推動人類社會進入“蒸汽時代”。機器大生產取代手工勞動成為主流生產模式,輪船、火車等以蒸汽為動力的遠距離交通工具被發明出來。
    第二次工業革命開始於19世紀中期,以內燃機和電力的廣泛應用為標志,推動人類社會邁進“電氣時代”。機器生產的效率得到進一步釋放,汽車、遠洋輪船、飛機等現代交通工具登上歷史舞臺,電話和無線電報等信息即時通信工具開始出現。
    兩次工業革命共同開啟了人類**個現代商業文明——工業大生產時代。
    工業大生產帶來生產端的集約化和規模化,從而催生了一個全新的商業物種——廠商。
    廠商生存於一片蠻荒而肥沃的原野。
    (1)廠商霸權 作為交易中**實現了集約化和規模化的主體,廠商毋庸置疑在“采購—生產—銷售”的產業鏈條中成為重心。“我能生產什麼,就賣什麼”,尚未開化或無從選擇的客戶被廠商引導,交易商尚未出現或還無法與廠商抗衡。廠商在產業鏈中扮演霸主角色,這也被*加通俗地形容為“制造為王”。
    (2)消費啟蒙和需求同質化 廠商的出現改變了人類延續數千年“自給自足”的生產與消費模式,標準化產品的提供讓人們在各個生活所需的品類中都經歷了一次春雨般的消費啟蒙洗禮。同質化消費需求不斷湧現並集聚成規模,人們紛紛追隨廠商的腳步在“**次消費”中感受購買帶來的便利和喜悅。
    (3)品類規模競爭 在廠商霸權和需求同質化的背景下,廠商獲取競爭優勢的**秘訣在於*低的成本,而廠商成本競爭力的主要來源在於銷售規模。不斷擴大單品產能和盡可能覆蓋*大直至**化的市場,以*大化的產銷規模分攤成本來獲得*大的成本競爭優勢,這種對規模經濟效應的追求基本可以解釋**所有制造商的行動邏輯。
    當同一品類競爭逐漸趨於激烈,廠商開始尋求營銷概念的差異化以脫穎而出。作為起源於廠商的變異物種,品牌商橫空出世。
    品牌的出現可以幫助顧客強化記憶和簡化選擇,但同質化的消費需求使得品牌商的生存邏輯與廠商並無二致:品牌商在品牌推廣上規模化且不停地投入,纔有可能在渠道鋪貨和商品供應兩端獲得良性的規模互動效應。所以,幾乎所有的品牌商同樣在遵循一致的行動邏輯——不斷追求*高的市場占有率。
    這一時期的**商業形態為一對多的單維商業,即一種規模化品類單品對應市場端的多個人群。
    3.多對多二維競爭:解決方案提供商和它們“規模×範圍”的疊加邏輯 規模經濟存在拐點,但廠商在實踐中發現了成本節約的另一大重要來源:範圍經濟。
    由於在生產投入要素上的協同,廠商在同時生產一些品種時能夠獲得相比生產單品種*低的成本。這種協**同樣來自兩次工業革命帶來的機器化大生產,並具體體現在研發、渠道、營銷、采購或者是管理者身上。
    在規模經濟效應之外對範圍經濟效應加以利用的廠商(品牌商)實現了從單品類制造商(單品牌運營商)向多品類制造商(多品牌運營商)的跨越。正是從那一刻起,範圍經濟和規模經濟並駕齊驅,成為“工業資本主義的原動力”。
    由於生產技術和品牌概念都具有極強的專用性,這使得廠商和品牌商在品類的擴張上存在天然局限。所以我們看到的*多的仍然是廠商在某一品種上的專業化,或者品牌商在某一品類上成為某種概念定位的品類大王。
    真正將規模經濟與範圍經濟的疊加效應作為生存之本的是解決方案提供商,但作為又一個全新的商業物種,它的起源除了對於降低成本的追求之外還有*為本源的內在動力。
    (1)客戶主權取代企業霸權 由於客戶需求的零散化、同質化和生產環節的規模化、集約化,廠商曾經在相當長的階段內占據著對產業鏈的**地位。但隨著廠商數量增多和生產能力擴大帶來的商品供給豐富化和競爭加劇,廠商的主宰能力不斷削弱並大幅向客戶端轉移。客戶通過行使“貨幣投票權”來向廠商“發布命令”,“廠商為王”的時代宣告結束。
    商品供給雖然極大豐富化,但有效供給的不足使得客戶主權一度由*加接近客戶端的交易商代為行使。以消費品行業為例,在互聯網技術誕生之前,專注於產能規模投資的廠商隻有借助渠道商的力量纔能將制造出的商品送達市場的各個角落,渠道商因此獲得對產業鏈的**權,被稱為“渠道為王”。
    但遵循同樣的邏輯,交易商的數量增多和競爭加劇導致產業鏈**權向客戶端再次轉移。客戶*終加冕成為上帝,開始由幕後走向臺前,直接揮舞決定廠商與交易商存亡的生死權杖。讓客戶滿意取代規模導向成為所有企業共同遵循的行動邏輯,而人類商業文明也*終由“企業霸權時代”進入客戶主權時代。
    (2)客戶需求細分化和理性化 工業化大生產帶來了商品供給的豐富,同時在客戶端開啟了大規模的消費啟蒙。無論是消費品、工業品還是服務性行業,都曾經歷過狂風驟雨般的“**次消費普及”。**次消費需求將“基本價值滿足”視為首要甚至**的關注要素,而不斷湧現的同質化消費需求則成為制造商和品牌商追求規模擴大的廣闊沃土。
    但隨著客戶經歷從“一次消費”到“多次消費”的歷練,開始在商品購買和使用實踐中逐漸了解自身的個性喜好,對於自己要什麼和不要什麼也開始有了*加清晰的界定。無論是消費品、工業品還是服務性行業,客戶在購買需求和行為上都開始表現出極大的多樣性,同質化需求隨之裂變為多個按照相同屬性歸類的細分市場。
    “多次消費”同時造成客戶需求的理性化。不斷積累的專業鋻別能力讓客戶成為“精明的購物專家”,他們開始能夠對數量繁多的商品和服務提供商進行*加深入和細致的了解,並*終依據喜好做出*為正確的購買決策。簡單來說,客戶不再是“隻買貴的”,而是“隻買對的”。 (3)價值競爭 在企業霸權時代,“我能生產什麼,就向客戶提供什麼”的思維邏輯和對降低成本的不斷追求讓品類規模成為企業競爭核心。但隨著客戶主權時代的到來和客戶需求的細分化、理性化,企業間的競爭也從過去品類**的規模競爭轉變為客戶價值**的差異化和解決方案化的競爭。
    差異化競爭意味著企業業務的精細拆分,即企業需要將過去鉛塊式的同質化市場按照相同屬性歸類,精細拆分為多個條塊分割的細分市場,並針對各目標市場展開針對性投資布局以打造專業化的業務能力,通過面向每一類細分客戶交付“**價值”,*終實現對每個目標細分市場的深度鎖定。
    解決方案化競爭是客戶主權時代客戶需求不斷深化產生的必然結果,即出於對省時省力的追求,客戶越來越傾向於希望供應商能夠幫助他們一次性解決問題,這使得他們*加樂於購買解決方案,而不是再像過去一樣購買單一產品。解決方案的形成可能需要圍繞客戶需求形成多種產品一站式供應的能力,也可能是在單一產品或多種產品的基礎上進一步加載服務。
    客戶主權、客戶需求的細分化和理性化,價值競爭促使“一對多”的制造商和品牌商不得不進化為“多對多”的解決方案提供商,即打破單一品類邊界、告別單純的規模增長模式,以客戶需求為開端,通過多種產品提供和必要的服務加載實現從過去“單一交付產品”向“交付解決方案”的模式升級。
    這一時期的商業**形態由一對多商業進化為多對多商業,即多種品類和多種產品(或服務)對應多樣化的客戶需求。
    4.多對多即時互動:工業大生產模式的終結和平臺崛起 當歷史的步伐悄然邁進21世紀,兩次信息革命的爆發再次將人類商業文明推進新的紀元。
    **次信息革命又稱計算機革命,以計算機的普及和互聯網的流行為標志,分別在終端和網端為人類社會的信息化奠定基石。
    第二次信息革命又稱數字革命,以雲計算、大數據、智能化為標志,“雲、網、端”開始成為商業的基礎設施,為人們呈現一個立體的新商業圖景。
    “雲”是指雲計算、大數據,基礎數據的積累和對數據的挖掘應用成為新商業的基礎動力。“網”不僅包括原有的互聯網,還拓展到物聯網領域,人與人、人與物、物與物之間的連接得到進一步的增強。“端”是用戶端的個人電腦、移動設備、可穿戴設備、傳感器或者一些軟件形式存在的應用,它們是為用戶提供服務的界面,也是數據采集的來源。
    兩次信息革命推動人類社會從“電氣時代”進入“數據時代”,並再次孕育出全新的商業物種——平臺。
    我們首先需要*加**地釐清平臺的概念,即我們所說的平臺是什麼? 將平臺描述為一種新商業物種會與我們的直覺相悖,因為從遠古時期的市井到我們現代的農貿市場、百貨商場都可以被理解成平臺,這是我們對於平臺概念*一般的定義,即平臺是供用戶(如買方和賣方)之間交換商品、服務和信息的場所。對平臺概念*廣泛意義的理解也是造成我們如今對平臺模式進行分析時會產生誤解和歧義的根源。
    從現像上來說,作為一種新商業物種的平臺,與過去我們通常意義上理解的平臺*大的不同之處在於,前者可以在短時間內實現指數級的增長。而之所以產生這種增長速度上的極大差異,是由於前者的生存法則叫作“跨群網絡(正)外部性”,或者我們*加熟悉的“雙邊效應”,而後者遵循的行動邏輯仍然是工業大生產時代的規模經濟與範圍經濟。
    跨群網絡(正)外部性,簡言之就是平臺一側的用戶增加,會導致另一側的用戶也相應增加。以淘寶為例,越多的消費者在平臺上注冊和購買商品,就會在供給側吸引越多的商家入駐,而商家數量的增多會讓商品供給*加豐富,反過來也會吸引*多的消費者在平臺上注冊和購買商品。
    需要指出的是,這種跨群網絡(正)外部性在很多情況下都存在(例如在傳統農貿市場),但這種外部性對於指數級增長的觸發卻需要用戶量達到一定的基數。受制於物理意義上的限制,農貿市場等我們通常也可以理解為平臺的線下企業無法讓依附於它們的買家和賣家的數量迅速地、無限地擴張。
    因此,我們一般定義的平臺可能由來已久,但作為新商業物種的平臺卻是“數字經濟”時代的獨特產物,它由於在規模經濟和範圍經濟的疊加效應的基礎上,具有跨群網絡(正)外部性,從而能夠實現指數級的增長。
    那麼,網絡零售企業同樣符合以上特征,它們是不是平臺呢? 依然不是。網絡零售企業不具備平臺的一個基礎特性,即買賣雙方的直接交互。網絡零售企業的存在價值並不是為用戶雙方提供交易的場所,而是作為一個獨立的交易主體,以中間商的角色向後端眾多供應商采購商品,再向前端眾多消費者出售商品,憑借零售和規模采購之間的交易差價獲利。買賣雙方的任何交互同樣需要通過網絡零售企業這個中介。
    這並非一家之言。出於同樣的理由,哈佛商學院學者安德烈?哈格尤(Andrei Hagiu)和朱利安?萊特(Julian Wright)建議進一步收窄雙邊市場的定義,並為平臺模式附加兩個條件:①市場的各邊之間直接交易;②市場各側“附屬”於平臺,平臺應當有能夠將它們綁定在平臺上的資產專用性投資,導致它們離開平臺的成本較高。
    到此為止,我們大概能夠給出平臺模式的基本定義:作為數字經濟的產物,為用戶之間交換商品、服務、信息等提供直接交互的界面,具有跨群網絡(正)外部性,而能夠實現指數型增長的新商業物種。
    它是一種“多對多即時互動”的商業模式,並擁有一些基本特征,主要包括以下內容。
     ?數字化:以數字技術為基礎,從而能夠打破物理意義上的時空限制。
     ?外部性:用戶之間存在跨群網絡(正)外部性,即我們*加容易理解的雙邊效應。
     ?即時交互性:用戶在平臺上直接即時交互,平臺隻提供交互界面,而不是交互的中介。
     ?指數級:由於平臺的數字化、外部性和交互性特征,平臺能夠實現指數級的增長。
    那麼,作為一種新商業物種,平臺的崛起正在怎樣重構我們的商業世界呢? (1)外部環境:從“臨摹素描”到“盲人摸像” 雖然我們過去一直在探討環境正在變得不可捉摸,但不能否認的是我們還是總能找到一個框架去分析和預測企業所處的外部環境。這個框架可能是PEST模型、SWOT模型、波特的五力模型,也可能是企業為定義自身的目標客戶群而構建的客戶細分矩陣。依靠這些模型框架,企業*終會得到一份關於外部環境的素描畫像,它不一定**精準,但基本可以為企業的戰略決策提供基礎依據。
    但如今這種模型已經基本失效了。
    客戶需求正在變得深度分眾 。
    數字經濟不僅使信息對稱成為可能,讓客戶變得*頂聰明,而且大幅降低了市場細分帶來的邊際成本,從而在理論上讓“一人細分”成為可能。平臺企業可以依據客戶海量的消費行為數據,為每一位客戶打上數以十萬計的個性化標簽,做到比客戶自己還要了解自己。在平臺的另一端,海量的商家對這些數據進行加工並為我所用,研發生產出為每一位客戶量身定制的定制化商品,再借助平臺向客戶進行交付。個性定制模式如今已在服裝、家具、首飾等很多行業開始流行,而在不遠的將來,會有*多的企業發現它們很難再通過群體歸類或聚類分析的方法來了解它們的客戶。
    競爭正在變得平臺化。
    我們在過去會容易定義自身的競爭對手,並通過定期或不定期的競爭對手動態掃描,以及時根據競爭對手的策略采取反制措施。但如今由數據驅動的新經濟會驅使競爭對手從一些我們看不到的地方湧現,比如外賣平臺崛起對方便食品市場造成的毀滅性打擊,比如出行服務平臺對傳統出租車公司甚至汽車公司形成的壓力。平臺企業的無邊界性讓它們在品類擴張上幾乎肆無忌憚,很多創業者都在感慨在中國創業繞不過BATBAT是百度、阿裡巴巴、騰訊三家互聯網公司的簡稱。——編者注,就是這種局面的真實寫照。
    客戶需求和競爭都在快速迭代。無論環境多麼復雜,如果它能保持**或者相對的靜態,我們總能如同探索浩瀚宇宙太空一樣對其進行層層深入的解剖。但數字化技術讓一切都處在高速變化的進程當中,無論是客戶需求還是競爭態勢,我們都很難再以5年、3年甚至1年的周期去形成一個階段性的洞察並據此決策,而是需要時時研判、快速應變,進行決策的靈活調整。可喜的是,平臺模式為商家和客戶之間提供了即時交互的界面,並為其創造**的“時基競爭力”提供了良好的條件。我們看到很多企業借助平臺的力量進行預售或試錯式研發,就是應對動態環境的一種積極的微觀嘗試。
    客戶需求的深度分眾、企業競爭的平臺化和外部環境的動態性,讓凱文?凱利筆下的“失控”從紙面躍升為現實。我們在未來將越來越難以對企業所處的生存環境進行“臨摹素描”式的洞察,而*多是處在“盲人摸像”的狀態,這將對我們過去所熟悉的決策和行動模式帶來巨大的挑戰。
    (2)企業能力:從“行業分工”到“平臺共享” 工業大生產時代,企業構建能力的基礎源於行業之間以及產業鏈上下遊之間的專業分工,這種分工又源於廠房、設備、人纔等方面的資產專用性。而數字經濟時代,數據成為驅動商業增長的新能源。平臺企業將大數據作為基礎設施服務之一對外開放,讓幾乎所有企業都可以隨時隨處、低成本地獲得數據資產,讓數據掙脫原有的束縛,在流動和分享中成為數字經濟下*為重要的生產要素。
    數據可以為不同行業的不同企業提供標準化的接口,這使得跨界融合的大規模協作取代過去涇渭分明的行業分工成為可能。從縱向上看,價值鏈的垂直分工不再重要,不同環節的企業可以依靠經營中產生的數據進行方向一致、步伐一致的協同行動。從橫向上看,專注於某個領域的精耕細作不再是核心,圍繞客戶消費產生的需求數據形成跨界的組合式創新纔有可能贏得客戶芳心。資料來源:阿裡研究院,新經濟框架:從行業分工到平臺共享,2016。
    從“行業分工”到“平臺共享”,意味著企業能力構建基本邏輯的重建。企業開始有條件掙脫自身資源、能力的束縛,通過能力的“外部化”來尋求*加開放的戰略可能性。這同樣會讓我們的戰略思考路徑發生變化,從以往的“我有什麼”所以“我能做成什麼”,轉變為“我要成為什麼”所以“我需要整合什麼”。
    “盲人摸像”的外部環境讓企業步入無人區,無法通過過去規劃型的戰略思考範式來確定企業未來的發展方向,隻能通過*大範圍、頻繁快速的試錯迭代來抵御戰略選擇錯誤的押寶式風險。“平臺共享”的企業能力為這種跨界試錯提供了實現的可能性。
    平臺模式是一種多對多即時互動的商業模式,即多種動態迭代的產品與服務對應多種不斷迭代的需求。它宣告了傳統競爭戰略的終結,並開啟了一個無邊界的、創新性的戰略新時代。阿裡巴巴總參謀長曾鳴將其稱為“看十年、做一年”,即企業的成功取決於“對產業的終局判斷+有紀律的快速試錯”。任正非*是道破天機:“戰略隻要方向大致正確,但組織需要充滿活力。”即充滿活力的組織已經成為決定企業未來生死存亡的關鍵!
 
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